《基于新质生产力的企业战略调整和组织变革解码》

陈德胜 博士/教授/博士生导师

 擅长：经济金融分析与政策解读；战略经营规划与管理实务

课程背景：

“新质生产力”就成为社会关注的热词。总书记指出“发展新质生产力是推动高质量发展的内在要求和重要着力点”。开年之际，中央政治局首次集体学习聚焦发展新质生产力，释放出坚定不移推进高质量发展的重要信号。

战略调整是企业经营发展过程中对过去选择的正在实施战略方向或线路的改变。面对全国发展新质生产力，企业如何进行战略调整和组织变革？

为此，本课程对基于新质生产力的企业战略调整和组织变革进行深入全面的解码。

授课老师近30年的经济金融管理理论政策学习研究和工作实践经验，深入参与国家科技相关政策的论证和分析，逻辑严谨，思路清晰；通过深入浅出的理论与案例分析相结合，通俗易懂。

课程收益：

1、通过解读，帮助学员全面学习了知新质生产力。

2、通过解读，帮助学员全面学习了知基于新质生产力的企业战略调整和组织变革。

课程对象：

企业中高管理人员和骨干精英

课程时间：

1天，6小时/天

课程方式：

主题讲授+视频欣赏+情景模拟+案例研讨+学员分享+落地工具+头脑风暴

课程大纲：

一、新质生产力的概念（60分钟）

（一）新质生产力的概念演化与推广普及

（二）新质生产力的概念阐释

（三）新质生产力的重大意义

（四）新质生产力的方法论

二、新质生产力的“三轮两翼”（60分钟）

（一）新质生产力的“三轮”

1.战略性新兴产业

案例：生物医药

案例：清华超算

案例：低空经济

案例：智慧城市

2.未来产业

案例：卫星地磁

3.传统产业

案例：城市更新

（二）新质生产力的两翼

1.绿色产业

案例：新能源科技

2.军装产业（新质战斗力）

三、企业在新质生产力发展中的机遇（60分钟）

（一）深刻理解新质生产力的内在要求和企业使命

（二）清单式理出企业在新质生产力发展中的机遇

（三）积极深耕企业与新质生产力“三轮两翼”的交集

1持续加大资产配置优化发展模式

（1）招商模式

（2）孵化模式

（3）并购重组模式

1）标的项目的筛选

2）标的项目的评估

3）标的项目的风险控制

案例：医疗关联并购重组

案例：专精特新小巨人

2持续加大传统产业转型升级改造

3严格贯彻落实绿色发展理念和模式

（四）用足政策支点和金融杠杆

1全方位吃透和顺应政策

2打造“科技-产业-金融”良性循环模式

3投资银行和商业银行等综合金融利用

案例：科技金融

案例：供应链金融

案例：股权基金

四、基于新质生产力的企业战略调整（90分钟）

（一）战略规划编制的基础要素

1外部社会政治经济金融环境（PESTEL模型）

（1）社会环境（例如：中国特色社会主义）

（2）政治环境（例如：金融的政治性、人民性、党管金融）

（3）经济环境（例如GDP、CPI、高质量增长）

（4）金融环境（例如M2、社融、资本管理办法）

（5）科技环境（例如数智、中国式现代化、高质量增长、质效生产力）

2内部经营管理状况（年度、近三年、近五年、近十年---麦肯锡7S模型）

（1）原有战略复盘（KISS模型、STAR模型）

（2）经营状况分析（SWOT模型，包括资产、负债、资本、盈利性等）

（3）管理状况分析（诸如组织、人力、流程、风险管理等）

3未来经营管理对战略规划编制的要求提炼

（二）战略规划编制（新麦肯锡五步法）

1愿景

2使命

3战略定位

4战略目标

5经营目标分解（甘特图）

6组织变革（部门与职责、岗位与职责：团队的能力和动力）

7制度（建立和健全）

8机制（适应新的战略制定和实施，SCP---规则/结构、行为、业绩）

9流程再造（高效敏捷）

10信息化支持（科技、大数据、区块链、AI）

五、基于新质生产力的组织变革（90分钟）

（一）组织变革的策略

1、组织变革的方式

2、组织变革的过程（赖温的创新模式）

3、有效组织管理原则

4、组织变革的种类

    1）组织变革按领导者控制的程度

2）组织变革按工作重点

3）变革发动层面

（二）管理者在变革中的角色/责任

1、管理者在组织中的位置

2、变革的催化剂

3、变革中的四种人

4、管理者的定位和心态

5、变革的风险

6、在变革中失败的管理者的共同问题

（三）策动变革-适应变革-变革中创新

1、变革的思路

2、管理者的思考方法

3、策动变革的三步曲

4、当变革来临的时候

5、将压力和不安转化为起跑前的准备

6、变革中目标的设定

7、管理者创新思考的方法

（四）推动形成新质生产力的关键要素是人力资源