前面讲了玛雅的成功因素的第一个是它的连锁经营模式。第二个成功的因素就是庄总自己20多年的业内经验。这个企业叫我来做，即使我比庄总的管理水平高我都做不了，何况我不比他高，因此只有真正熟悉这个行业的内在规律的人，才有资格去做这种事情。包括在座的干部，你再做一个玛雅第二不一定做得了，你别看现在的手册都是完整的，没有那么简单。 第三个就是管理复制在细节上的成功。今天早上我看了一下手册，当然是走马观花的看，但是我认真的看了几个部分，重点是店长培训的部分。老实说，店面的统一是很容易的事情，最不容易复制的就是管理细节的复制。从手册来看，在这一点上我们是有优势的，我看过不下100本各类企业不同的手册，但是这个手册能细化到什么程度，是不是便于员工执行，有可操作性，这个就是我看手册的标准，而不是看有多少本，关键是你细节的点上到不到位，而且每一句话是不是可操作。手册不是把企业文化变成文章，而是把管理的点变成规范。 第四个方面的成功，我认为就是对干部队伍的重视，尤其是店长的重视，给店东配店长，这一点很多连锁企业做不到。我相信我们一个店长没有两年的时间培养肯定培养不起来，你不能说几个月的速成就能当店长。店长起码首先是一个优秀的经纪人，在这个基础上，再增加管理课程，才有可能，并且让他去实践，比如先当副店长。玛雅在这个方面，从目前我看到的资讯来看，我认为这个方面还是比较成熟的，就是对干部队伍的重视，尤其店长的重视。我觉得，连锁经营的管理核心单元是店长。虽然我们在座的各位级别高，但是对于企业的成败，真正起作用的是有几百个成熟的店长。在座某一个高管，离职了也可能关系不大，如果100个店长离职了就非常危险了。 第五，玛雅的品牌建设有很好的超前性。做一个全球的华人企业，至少在目前想进入全国的第一品牌，这个品牌建设的高度如果没有是不行的，因为我们一个方面在规则上的务实、扎实、立足于基础，但是品牌建设如果没有一定的高度，你很难去让别人感兴趣，你很难让别人对你有热情。这个，我认为我们还是有一定的超前性。当然话又说回来了，品牌的超前性，如果超前太多也不行，超前得人家不懂也不行。“人生最难掌握的是度”，包括庄总提出的问题，我们超前多长时间，这个度不好掌握：这个“度”过强，对我们是有风险的；这个“度”偏弱，会丧失了成长机会。 第六个方面，就是我们的文化建设具备一定的人性化元素。我参加过很多企业的文化活动，甚至现场有很多让人动容的做法，但是我认为表面上的做秀是没有用的，更重要的是内在的感恩、内在的认同、内在的互相提携、内在的互相欣赏。我曾经去南京的一家企业帮他们做年度培训，参加了这家企业的一次文艺晚会，老实说我感动得流下了眼泪。每一个分公司来的人，带来的节目几近于专业化，这样的团队是不可战胜的。一个文化的活动，没有奖金，表演的好不好，最多评个第一，大家鼓个掌就完了。没有利益，都用心思做到最好，这个公司我相信是很难战胜的，太了不起了。因此，我有一个心愿，在07年11月找一个机会，把我认识的一些特别优秀的老板召集到一起，互相切磋，不同的行业里面，都有伟大的老板。我很想做一个这样的联络人，让大家互相学习，一起碰撞一两天，可能比摸索一年要成熟的多，要快得多。而且，大家都有一定的高度，很容易学会，“心有灵犀一点通”。