一、麦当劳的故事：战略绩效考核有什么不同？　　麦当劳作为全球最大的快餐特许经营受益于它的业务模式：标准的快餐食品，高质量的原料，富有文化特色的就餐环境和服务。当麦当劳于１９８５年于泰国开设第一家分店时，由于没有在当地找到符合其要求的牛排供应商，麦当劳甚至不惜从澳大利亚进口。 　　但是到了９０年代中后期，麦当劳面临着一系列重大的问题，比如麦当劳的食谱被消费者评为最差的产品，产品结构老化，由于食品是放到保温箱中，非常容易变味。所以当格林伯格受命成为麦当劳ＣＥＯ时，他对生产与客户服务系统作了重大改造： 　　在生产系统方面，麦当劳重新定义生产流程与餐厅管理，对厨房进行了彻底的改造，引进了能够测量顾客流量的计算机系统与能保鲜食品的生产线。在服务上，麦当劳不再像以前将精力完全放到那些花里胡哨的促销活动上，而是更加强调顾客在餐厅消费体验的满意度。 　　从1998年到1999年,,麦当劳的股票上升了67%,麦当劳的成功告诉我们这样一个事实，生产部门与服务部门的功能发挥，取决于对这些部门的战略定位。当生产与服务部门不仅仅关注产品本身,而且也进入到服务顾客的满意度上，就能大大地提高企业价值。 　　这样一个事实背后更重要的是员工行为的转变：在过去的品牌驱动战略下，麦当劳的生产或服务员工只是一个单纯的“合格生产者”或“服务员”，但当麦当劳的战略从品牌驱动转为消费者满意度的驱动时，生产或服务员工就成了 “价值增值”的关键创造者。 　　现在的问题是，如果我们用单纯 “合格生产者”或“服务员”的考核办法，去考核“价值增值”的关键创造者，会有什么结果？对这一问题的解决就是战略绩效方法论的基点：人是企业所有价值创造因素中最关键的部分，对人的激励是一个战略层次的问题，所以对员工的考核，特别是对关键岗位员工的考核就不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是实现战略最重要的驱动机制问题。 　　这就是战略绩效的由来，以战略绩效的观点来看，关键岗位员工的创造价值的能力是一个变量，如果我们能够将他们的行为与战略联系在一起，那么他们的贡献是最大的，否则就要大打折扣。由此我们也可以看到，从“价值创造”出发的战略绩效与从“职位描述”出发的绩效相比，能够为企业创造更大的效益。 二、从驱动力出发：锡恩4232战略绩效模型　　当我们设计绩效考核系统的时候，首先要从战略角度问一个基本的问题：什么是创造企业价值的驱动力？比如在麦当劳的例子中，过去就主要是品牌驱动，而当格林伯格受命成为麦当劳ＣＥＯ后，他的回答是，麦当劳最根本的驱动力是消费者满意。 　　对驱动力的思考可以帮助我们真正懂得企业价值的来源在哪里，从而可以抓住制约企业发展的主要矛盾，进而直接进入到企业面临的基本问题：第一是行业竞争的特点问题：目前我们的这一个行业的竞争特点是什么？在麦当劳的例子中，快餐这一行业的竞争基本上是品牌制胜。第二是企业竞争的特点：目前我们这个企业靠什么为顾客创造价值？我们存在哪些问题？在麦当劳的例子中，麦当劳过去是依靠强大的品牌攻势与标准化的食品为顾客创造价值，但在九十年代后期汉堡王发动了“新产品攻势”，从而使这麦当劳在产品环节与餐厅服务环节的弱点显现出来。 　　所以，当麦当劳开始更替生产线，改进餐厅服务细节的同时，它的绩效考核要求也相应发生了改变：首先，重新定义部门的绩效，比如生产部门不再以“产品质量”作为唯一考核标准，同时要加上为外部顾客创造价值的标准，这种考核会让生产部门积极参与到新产品开发，加入到提高餐厅服务等活动中来。其次，根据新定义的驱动力与工作目的，通过调查分析，界定存在的问题主要是生产与服务环节偏离了顾客满意。 　　麦当劳这种从创造价值出发来界定部门与员工要求的考核方式，清楚地说明了在战略绩效与一般考核在方法上的不同。在我们为一家企业（名列经贸委５１２家大型企业）的绩效考核方案中，我们就是从这种战略角度构筑了一个“４２３２战略绩效”解决方案： 　　所谓“４２３２战略绩效” 解决方案，简单地说，是由分析与界定绩效问题的四个步骤，二个解决绩效问题的方案，三维解决业绩衡量与管理的指标体系，二个绩效改进系统构成。　锡恩“４２３２战略绩效”系统 四个步骤 二个绩效方案 三维业绩指标体系 二个绩效改进系统 第一步：定义创造企业价值的驱动力是什么第二步：根据驱动力定义所有部门的工作目的第三步：根据驱动力与工作目的，通过调查分析，澄清存在的问题第四步：根据问题，制定对应的解决方案 解决业绩衡量与管理的问题的业绩考核系统解决绩效改进、行为管理与控制问题的绩效改进系统。解决行动能力的短期系统解决能者上弱者下的长期考核解决责任心的重大考核项目 部述职系统工作督查系统 三、如何建立解决业绩衡量与管理问题的业绩考核系统？　　回答了企业驱动力问题，进而将其分解到每个部门，每个人，实际上就是对企业战略意图的层层分解，这种根据企业的战略意图来设计绩效考核系统，保证了员工的行动不会“走偏”。４２３２模型最大的好处，就是从驱动力出发，由于驱动力体现的是企业战略意图，在驱动力下对部门功能与相应人员的职责描述不就是企业价值的一种体现吗？　　　在驱动力下的岗位职责分析保证了考核对于企业的“价值性”，问题驱动下的解决方案又保证了考核的操作性。所以制定关键业绩指标（ＫＰＩ）的核心，是对企业战略在具体部门或岗位体现的理解，只有在这种理解下，才能真正发现现实中存在的问题，进而由此制定有针对性的业绩指标（我们称之为问题驱动Issue-driven），最终获得考核的整体解决方案。 　　以我们为一家制造企业的咨询项目为例，我们首先将这家公司的战略意图或驱动力清楚地表述为“通过扩大销量，提高市场份额；通过提高结构品种销量，提高企业的净利润”。战略意图清晰后，每个部门的工作目的就变得简单明了： 　　销售部：提高销售量，扩大市场份额，提高结构品种销量，确保利润。 　　生产系统：按量、按时提供产品、按结构满足提高销量的要求。 　　供应系统：按质、按量、按时的供应原辅材料。 　　按照这种逻辑，我们很容易从部门的工作目的，进而制定出相应的绩效指标。例如销售部的考核指标是：销售量、应收账款、库存量、结构品种销量等，销售量指标反映销售量的增长或下降，应收账款反映销售增长是否在财务控制范围内，库存量指标反映了库存是否合理，结构品种销量反映了销量是否符合公司利润要求。确立了指标之后，就可以根据公司的财务目标要求确定数量标准，根据公司的战略目标要求设定相应的权重，从而使绩效考核体现出战略的重点要求。 　　比如，为了体现企业确保利润目标的战略重点，在考核销售部门的时候，我们将结构品种销量作为战略指标考核。由此我们可以看到，战略绩效下的指标与激励办法，可以清晰地梳理出中层管理者的考核指标，并确保这些指标不会背离公司战略这条主线，这样做既体现了公司战略，又针对实际发生的问题提出了解决办法，保证了考核的最终目的：通过调动人的积极性来支撑竞争优势。 　　也就是说，一旦我们获得了对于部门驱动力的清晰认识，接下来我们就可以针对具体的问题提出解决方案：构造以流程和责任为核心的三维绩效体系： 　　1、短期考核体系：短期的努力是否取得了效果，考核过程中是否体现了公司的战略意图，值得提醒的是，我们还特殊设计了短期特有的“关键战略指标”作为连续的奖金否定指标，比如在生产厂提出“重点合同执行率”作为“关键战略指标”，来否决奖金的发放，体现了公司要求建立以销售（客户）为核心的运营体系的战略意图。 　　2、年度考核体系：年度的经营结果是否达到了要求，工作效果是否令客户（内外部客户）满意，年度考核是“对人不对事”的结果考核，这一考核的目的是建立一个公平合理的业绩衡量体系，根据业绩结果做到优胜劣汰、优奖劣罚。 　　3、重大责任督查体系：经营过程中是否发生对经营有重大影响的责任事项，责任督查部分所涉及的是我们常说的制度 “高压线”，只要触到“高压线”，就要承担重大的事故责任，这使得整个企业对经营有重大影响的那些责任事项保持高度的警惕。　四、如何建立绩效改进、行为管理与控制问题的绩效改进系统？ 　　业绩考核系统的设立，可以为绩效考核建立了一个标准体系，但只有这个还不足够，在实践中，我们发现还需要构筑一套独立的业绩改进系统，通过循环的改进与优化让战略业绩考核真正成为促进企业价值增长的有力工具。 　　要做到这一点，我们建议从以下两个方面入手：第一，将业绩考核的指标与企业价值紧密相连，第二，将业绩考核与业绩管理相结合，形成不断递进的循环。 　　很多企业的管理制度和管理方法，如果累计起来，恐怕比一本百科全书都厚，那为什么在实际过程中效果不佳呢，一个很重要的原因，就是考核指标与企业价值没有联系在一起。比如一家企业考核质量的指标是成品率，可是成品率达到了90%多，客户的投诉却居高不下，成品率与客户要求的质量之间出现了严重的背离现象，为什么？原因是成品率作为考核标准不能反映客户对质量的要求。现在客户要求的至少是一等品，甚至优等品，可是成品率中间还包括二等品，甚至质量有部分缺陷经部门认可后签字放行的产品，这样就造成了产品合格，客户却不接受的状况。 　　除了指标的合理之外，重要是将业绩考核体现在过程之中，通过系统性的循环递进，对业绩起到持续促进的作用。 　　一套完整的业绩管理循环系统，应当包括三大块，计划设定、月度述职、行动改进。 　　计划设定：很多企业是在为做计划而做计划，从而使计划成了数字游戏，一个操作的计划必须包括如下要点：目标、关键行动措施，时间、责任人，每一点必须有清晰、明确的界定。 　　月度述职：在确定行动计划后，如何促进员工的行动能力并提供资源支持，成了关键问题。月度述职会，就是要求被考核的员工定期汇报实际业绩，对照其行动计划，优化取得成效的措施，针对有欠缺的地方提出下一步改进措施的方案，并对其提供有效的支持。述职会应当规定时间，发言要点，发言的顺序，这样才能使述职会能够充分体现所采取的行动措施和所取得的业绩，使得其他与会人员能够了解实际情况，并对其行动提供指导和资源支持，确保所采取的行动措施能够提高业绩。 　　行动改进：在接受了对行动提供的指导和资源支持后，如何确实保障行动改进措施的落实？在业绩管理循环系统中，行动改进的重点在于对存在差距的地方，在述职会后必须做出自己的行动改进方案，而对于做得好的行动措施，要总结经验，注意推广。一个有效的业绩管理循环系统，通过计划－述职－计划修改（行动改进）－述职，循环往复，每一个循环，都可以保障业绩的部分改进，最终使得整个企业的业绩得到有效提升。