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王为人:新上任质量经理的踌躇满志
2016-01-20 13512

新上任质量经理的踌躇满志

供应商评估案例 1

当史洪涛驾车行驶在高速公路上的时候,他感到非常高兴。他已经实现了自己的梦想,被聘为温特公司的质量经理,这是一家为自动威尼斯式百叶窗、窗帘和轻质铝门制造电动机的公司。温特公司拥有大约1300名员工,正在经历一段迅速增长时期。坐在他旁边的是丁文芳,卡尔塞公司的供应商质量管理经理,他今天要去温特公司访问。丁文芳搭了史洪涛的便车。卡尔塞公司就是自动威尼斯式百叶窗的生产商,温特公司的最大客户。

史洪涛法国著名商学院的博士学位,在校期间,他已经完成了六个月的培训任务,还帮助莫菲公司取得ISO9000认证,莫菲公司接着就雇用了史洪涛作为其质量调度员,他在这个职位上工作了两年。莫菲公司也是为遮阳百叶窗制造电动机,以其高质量的产品而闻名。

在雇用史洪涛的时候,温特公司相信他们将有能力提高其电动机的质量,温特公司因电动机有时会在运转中莫名其妙停止,而收到客户的抱怨已经不是第一次了。

史洪涛走进办公室,今天的工作计划是完成质量部的战略规划,给质量部十二名员工做出一个新的组织结构,原来他们在生产经理手下工作,这个计划要在周五向管理层报告。当他坐下的时候,门被推开了,温特公司的总裁走了进来。

“史洪涛,你必须寻找出我们的质量问题,收到了很多客户对于我们新型电动机DLW-1455的抱怨。一个事故尤其让人烦心,因为是大客户,在一次露天晚间演出时,幕帘被卡住了半截,当时正是一场大演出,真是非常的难堪。我真的不知道问题出在什么地方,但依我看来,那些生产人员表现不是很好。我已经有一段时间没有去过生产线了,但生产经理说他的工人缺乏动力。这个问题交给你来解决吧。”

当总裁离开的时候,说这周他会出去一段时间。史洪涛叹了口气,不得不下去看看LW-1455型电动机的生产线。

“天哪,今天好热啊!”他从生产DLW-1455型的车间前门进入,这里的温度和外面的温度没有太大的差别,迎面看到生产经理,正在和这个生产线的主管进行着激烈的讨论:

    “好,我们别无选择,”主管说道,“供应商发送给我们铜线的直径不对,但我们却能够通过稍微改变线路就可以用它工作。这样做不是很容易,但我们满足了作业时间表的要求,这种铜线的供应商不是十分可靠,收到这种不符合规格的材料已经不是第一次了,还有,到货还不准时。”

     史洪涛和生产经理说,DLW-1455型电动机的生产有一些困难,生产经理正在发怒,明显的是被主管的话激怒的。

    “咱们的总裁真是一个老糊涂,他虽然白手起家,将一个家庭作坊变成目前的状况,但他老人家老糊涂了,总是在抱怨。这里没有任何问题,当然,有时必须关闭生产线,因为一些机器出现失灵,但总是有很多的在制品,不会造成生产线的全线停产。虽然供应商的零件有些不符合规格,你也知道我们的规格的确是非常的严格,但是,操作人员都是非常聪明的,他们总是能够修理这些有缺陷的零件,我们总是能够满足需求的。”

    “你介意我到处看看吗?” 史洪涛说道。

    “你不会在这里发现任何问题的,我不明白为什么他们聘用了一个质量保证经理,我们自己就能够解决所有的问题。”生产经理继续说道,“让我陪你去吧!”

    “不,谢谢!我希望一个人去。” 史洪涛说。

    史洪涛沿着生产线从后往前走,这里是给底盘钻孔的地方,他注意到许多底盘都放置在钻孔机器的旁边。

    “这些是什么?”他问操作员。

    “这些是废品。” 操作员说,“我仅在这条线上干了三天,刚从配线部门调到这里来的,所以还不能够完全掌握操作这些钻孔机器。”

    “难道工长不能帮助你吗?” 史洪涛询问道。

    “找他也没有用,再说,听说他今天休病假。”

    史洪涛想:“我想知道他们如何使用统计流程控制。”他继续走下去,来到了组装电动机控制器的车间。这里包括六个步骤的工序,由女工来操作,她们的职责是将金属线卷起,焊接并连接恰当的结合点。在第三步和第四步之间堆放着一堆半成品。第四步的操作员,一个汗流浃背的五十多岁胖妇女,为赶上操作进度看起来很吃力。第五步和第六步的操作员在完成其工作上看起来没有任何问题。

    “红箱子里的这些控制器是干什么用的?” 史洪涛问道。

    “这些是需要返工的部分,1号岗位的操作员朱美萍把仪表盘装反了。”这个操作员回答道。

    史洪涛继续前进来到研发部门。

    “嗨,孙大卫,你们正在做什么?”他对研发部门的负责人说道。

    “我们正在研究如何改变DLW-1455型电动机凸轮轴的图纸,对这个设计不满意,一直没有最终定下来,供应商在加工过程中也不时出现问题。”孙大卫率直的说。

    史洪涛沿着生产线继续向前来到制造刹车装备的车间,途中他经过了负责制订计划和排程的苏丽华的办公室。他走进去,苏丽华的办公室很乱,在办公桌的一角放着一台电脑,屋里的其他地方堆满了纸张,订货表和图纸。

    “早上好,丽华,你看起来很忙啊!” 史洪涛高兴的说。

    “我正忙着制订公司所有产品的整体计划,我已经想出了一种我认为比较合理的整体计划,但我们的销售人员不断的修改他们的要求,开始是升高,然后又下降。我不知道是来还是去,每天早上,当查询MRP系统时,就会发现一些条目被更改了,有时是销售情况变化,但不总是这样,这就意味着必须不断修改向操作人员发出的工作指令。”

    正在说话的时候,电话铃响了,苏丽华拿起电话,打电话的人声音很大,听出来是生产经理的高嗓门,苏丽华和他说了一会后就放下了电话。

    “我必须快点去,”苏丽华说,“3号铣磨机停止运转了。”说着,他就离开了。

    史洪涛看了看表,都快到午饭时间了,他感到今天早晨已经看得够多的了,所以径直回到了自己的办公室,他很高兴远离了DLW-1455生产线的噪音。

    回到办公室以后,史洪涛坐在桌子上扫了一眼那份完成了一半的质量战略规划报告。他还想到要处理DLW-1455型电动机的问题。

这一切丁文芳都看在眼里,而现在,坐在史洪涛旁边的椅子上,准备着他自己的报告。

 

讨论:

    你如何从供应商管理和生产运作的角度评价温特公司的质量情况?你建议应该采取什么样的改进措施?给温特公司的质量状况做一个评分。

 

点评:

看起来情况糟透了,要是罗列温特公司的质量问题,可以列出一系列出来:供应商的来料不合格却自己在生产线上修善,不合格品没有标识,没有统计,SPC也没用看到在应用,生产流程的工艺安排显然的不合理,工艺分析,时间分析,岗位分析等IE工程的基本工作都没有开展,人员上岗前没有培训,工序之间没有检验,环境温度,噪音问题,设计图纸似乎还没有最终定型就投入生产了,MRP中的数据的准确性,销售对计划的随意改动,生产经理的工作作风,还有最高管理者对生产线的缺乏第一手信息和了解… … 等等,等等。

作为供应商管理者,我们不仅要看到供应商的问题,也还应该看到其正面的因素,温特公司的员工都在积极努力的工作,看到出现的问题,立刻主动去解决,设计工程师的不懈努力,提高产品的质量,员工在比较恶劣的环境中无怨无悔的埋头苦干,总裁认识到加强质量的重要性,着手招聘质量经理,等等。

这么多问题,应该从哪来下手呢?从案例中可以得到这样的信息:温特公司是从一个家庭作坊发展起来,并在几年中驶入了一个高速发展的轨道,在其发展过程中,处处遗留着过去家庭作坊的痕迹。这是一类典型的模式,和这一类完全不同的模式是投资型的:巨大的资金投入,拔地而起的巨大厂房的新设备,配套上训练有素的操作工人和管理团队。显然温特公司离这张宏图还相差甚远。但温特公司已经是一个具有1300多员工队伍的公司了,作坊式的生产和管理已经不能满足生产发展的需要,所以改善的方向也应该非常明确:以建立标准化作业流程(SOP)为切入点,可能是一个有效的方法。

在给温特公司质量管理水平打分时,首先要定义一个打分的基准,这个基准就是公司的供应商选择标准,应该注意到,不同的公司对供应商选择标准是有差别的,在某家公司不合格的供应商未必不适合另一家客户,只因为选择的标准不同。即使在同一家企业,不同的产品对供应商的质量要求也是不同的,我们的目的是对照您的企业,做一个标杆,看看这家供应商,是否在您的考虑范围内。给一个小插曲,这是一家世界级企业的合格供应商,只因为从小作坊做起,温特公司一直在成长、在进步、在提高。

有句名言,我们不怕供应商质量不好,重要的是看其是否有持续改善的驱动力。

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