第二个因素：总经理的角色定位 很多公司对考核很重视，表示一定要如何如之何，但具体项目一展开时，总经理经常不在其中，只有确定方案的时候才看一下，日常的对接部门经常是HR。 实际上，总经理在推进绩效考核的项目所处的角色定位，决定了考核的最终效果。 1. 总经理是项目的组织者和第一责任人。这个项目的好与不好，不是说HR部门或咨询公司做得怎么样，而是总经理这个项目组织的成不成功。 2. 总经理是观念的引导者。引进考核其实是改变管理习惯，习惯的改变必须首先有认知，认知是通过学习而来的，学习考核的相关知识，总经理的观念才会变，下属的观念才会跟着改变。 3. 总经理是方法的指导者。经过培训的考核知识及应用方法，是对管理习惯的一种改变，是在日常的工作中一点一滴、水滴石穿、潜移默化地影响过来的。通过总经理自身对这些方法的学习、应用以及对下属地影响，使这些方法和方案软着陆。 4. 核心是总经理是变革的推动者。 人人都希望别人变，自己不变；都希望你们变，我不变；都希望改变别人，不希望被别人改变，所以说变革是一个痛苦的过程，改变习惯也是一个痛苦和艰难的过程。 在我们引入考核的过程中： 1. 总经理的角色定位清晰吗？ 2. 在碰到困难时，情感的强度做好准备了吗？ 我们看看华为在流程变革中是怎么做的： 在华为刚刚经历了连续5年的翻番式增长并在国内确立了龙头老大的市场地位时，在持续的成功让员工心里充满了自信和无往不胜的良好感觉时，这条大船的舵手已经意识到必须向世界领先的企业学习并下决心引入外脑。 IBM顾问刚刚开始在华为进行概念导入培训的时候，许多员工竟趴在桌子上睡觉，一部分领导干部也经常借机迟到早退。而且提出各种各样的问题，要么质问顾问这个东西是不是不适合华为，要么就直接告诉顾问，我们的流程比IBM还要先进。 显然，转变思想观念已经成了华为推进业务流程变革所需要解决的首要问题。 我们看看任正非的话： “管理是世界级企业永恒的主题，也是永恒的难题，华为在第二次创业中更加不可避免。世界上最难的改革是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的。” “我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，结果流程七疮八孔地老出问题。” “你们一定要明白IBM是怎么做的，学习人家的先进经验。我们将通过培训、考试上岗，即使他认为自己比IBM还厉害，不能通过考试的也要下岗。” “我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化配方成熟的管理。” “IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。我们应该看到IBM已经在相当的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。” “我们就是要坚决打击一知半解的标新立异者，清除不思进取的懈怠者。我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。” “至于到了中国后鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有这个权力。创新一定要在理解的基础上去创新，我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。” “我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。” 任正非明确提出了业务流程变革的三步曲，就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进。 华为碰到的问题也是我们很多企业在高速发展的过程中都会经历的阶段，如果在这个阶段我们能坚持不移地走下去，我们的企业就会成为今天的华为。核心就是总经理是变革的推动者。 考核是一把手工程，ERP、ISO也都是一种变革，也是一把手工程，让我们看看这类一把手工程的现状： 1. 考核：有统计显示，3%的考核项目效果还可以，97%的考核项目效果都不理想； 2. ERP：大家都说不上ERP是等死，上ERP是找死； 3. ISO：有多少公司就为了要个证，认证过了，实际与要求就成了两层皮。 以上情况很多企业解决起来都觉得困难，关键就是总经理的定位问题： 在项目的初始没有把自己当成第一责任人，做的不好就是考核方案有问题，ERP的软件不适合我们企业，ISO的要求不切合实际等等，而没有与自己相关联。那么总经理就不会如饥似渴地学习来提升自己的观念，因为任何事物的改变都是通过观念的提升开始的。首先认知提升了，方式才能变化，才能把提高的方法应用于具体的实践中，去影响下属。也就是说只有做到前三点（项目的第一责任人/观念的引导者/方法的指导者），在变革遇到困难的时候才能够坚定不移，最终不达目的誓不罢休。 第三个因素——变被动为主动，请看下期。