第四个因素：方法PK习惯 具体的考核方法重要，还是我们的管理习惯重要？无论是业内人员的讨论，还是在一些关于绩效考核的沙龙中，经常会有人问：“张老师，您目前采用最多的考核方法是什么？您看我们公司采用什么考核方法最合适呢？”实际上如果你的公司在做绩效考核的时候，把重点放在了方法上，而没有放在管理习惯的改变上，一般情况下效果都会不理想。 1. 方法 a) 目标管理----考核者和被考核者约定目标，目标层层分解，具体什么目标没说； b) KPI----关键绩效指标，关键的我们才约定，不要面面俱到； c) BSC----回答了目标来源于哪儿，即来源于财务/客户/内部工作流程/学习四个方面。 这些是指标界定的方法，还有一些结果应用和评价的方法，如： a) 90度和360度----对于同样的目标，评价的信息取证的纬度； b) 末位淘汰。 每个公司都在用这些方法，但是考核效果的好坏虽然跟方法有关系，但是核心在于我们的管理习惯。方法只是工具，关键问题在于用工具的人和怎么用。也就是说别人给你一把青龙偃月刀，可能你还打不过高手随手捡起来的树枝。所以说方法并不重要，关键在于我们的管理习惯。 2. 管理习惯 管理的过程，在我的理解中，是以下这个循环的过程： 目标→计划→检查 ↑ ↓ 改善←评价←指导 任何的管理工作无外乎就是按照这个循环在运作。很多公司也都是这样，但运用的效果却是有差别的，关键就在于是否养成了“实事求是”和“数字化管理”的习惯。如果习惯不改变，光应用方法是起不到实质的作用的。如果管理习惯的基础非常强，是不是不用这些方法就能解决问题呢？我看是完全可以的，本和末大家一定要搞清楚。 a) 实事求是的习惯----是什么就是什么，不是什么就不是什么？说起来容易，做起来其实很难。历史上有很多这样的例子，指鹿为马和大跃进的浮夸风说的都是这个。如果组织里面没有实事求是的氛围，只寄希望用考核来解决管理的问题，是不太可能的。实事求是最难的是在面子，一定要过面子关，好就是好，不好就是不好。 b) 数字化管理的习惯----陈述一件事情是数字式的，还是文学式的。多数公司陈述一件事的习惯是数字性的少，描述性的/语言式的/文学式的多，“差不多、大概、可能、总是、很少、经常、很多次……”每个人对这些词的理解是不一样的，经常代表啥？总是代表啥？等等。考核要求一是一，二是二，但是很多公司在考核指标里也都会用到一些比较模糊的字眼，比如用“多数”“全部”等等，到底是多少呢？ 我们看看戴尔的例子： 在戴尔，每逢周一，其中国区总裁要做的第一件事就是翻看厚达100多页的上周报表，他迅速消化掉上周报表后马上确定新的销售计划，如果发现数字异常，就立刻向相关部门询问，与之讨论，决策改善。戴尔的高层经理讲道：“用数字说话而不是用报告来汇报，这可能是戴尔与众不同之处。用报告来汇报的一个很大的好处是，好的地方你可以多写，差的地方可以少写或不写，因为你的老板只是在听取汇报，你说什么，他就听什么。但这种做法在戴尔就行不通了，他知道的和我一样多，我要做的就是跟他讲哪里为什么做得不好，哪里为什么做得好。”可以说戴尔是全球企业数字文化成功的典范之一，这种高效的数字追踪式管理决策方式，使戴尔取得了卓越的成功。 我们再来看看《中国人比韩国人少什么》 黄仁宇先生曾一再痛切中国没能实行“数目字上的管理”。手工时代，“数目字上的管理”根本无法应付中国的巨大和复杂，所以，科学理性的管理最终在西欧小国而不是中国这样的大国发芽、发展起来的，而中国至今仍然不得不借助一刀切的老法宝。由些也可以得出结论，中国人的工具理性缺失、中国人时间和精观念的缺失，都与中国的体积密切相关。但是今天，同样是泱泱大国，美国已经彻底地解决了数目字的问题，而我们仍然停留在极端落后的局面，连中央与各地汇总出来的GDP统计都差距那么大，体积大不能再成为我们的一个借口，而是我们必须要克服的一个困难而已。 正常考核这个工具来自西方，西方已经解决了以上这两个问题，在我们没有根本养成这两个习惯的时候，想用考核的工具来解决管理的问题，是不可能的。 结论：习惯远远重于方法。也就是说如果公司内部没有养成“实事求是”和“数字化管理”的习惯，那么想仅用方法解决问题，肯定收效甚微。不要指望有什么方法可以一招致胜，一蹴而就，立竿见影，如果有，不是假药就是毒药。 第五个因素——指标从何而来，请看下期。