一．

从企业整体运营角度解读成本的真相——认清成本，才能削减成本

1.      

制造业成本削减为什么这么难？

2.      

思维破冰：对成本认知的错误来自全面成本制

3.      

案例分析：为什么某美资电子厂销售产品越多却越不赚钱

4.      

思维拓展：从管理会计的发展历程看成本控制的两大关键点

5.      

丰田赚钱真相——从成本角度解读精益模式

6.      

总结：从企业赢利的角度正确认识成本的真相

二．

年度库存总量减半——削减库存的难点与出路

1.      

正确认识库存的实质

ü

分析一下：我们为什么需要库存

ü

案例分析：丰田与戴尔库存管理模式的对比分析

ü

思维破冰：为什么库存削减与各部门全都相关

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库存的定义、削减原则与目标的界定

2.      

削减库存有方法1：呆料削减

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呆料定义常见的误区

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呆料处理的常规方法与难点

ü

呆料削减的路径与关键

3.      

削减库存有方法2：库存数据准确

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为什么说库存盘点的数据多数是不准的？

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仓库管理的三个关键点

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经典分享：库存的循环盘点

4.      

削减库存有方法3：库存数量的确定方式

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企业库存标准确定为什么通常会高？

ü

ABC类物料库存的确定方式

ü

战略与风险物料的控制方式

5.      

削减库存有方法4：库存配套率的提升

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物料库存不配套产生的原因

ü

提升来料准确率与来料交付柔性的方法

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丰田的供应商管理---有效削减物料采购系统成本

6.      

削减库存有方法5：物料种类的有效控制

ü

丰田与大众物料种类设计对成本的影响

ü

用VA的方式控制物料种类的三个要点

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丰田的研发管理---从产品的设计源头系统地控制成本

7.      

削减库存有方法6：成品库存的合理压缩

ü

公司产能规划与备库机制的检讨

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公司产品规划

ü

成本在库周期分析

8.      

削减库存有方法7：在制品库存的削减

ü

生产布局原则与方法

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多能工技能的有效训练

ü

经典分享：丰田的U型生产线与细胞式生产

9.      

总结：库存的本质、库存削减的顺序与库存削减的七大障碍

三．

真正实现产品零缺陷----提升品质意识，削减质量成本

1.      

对质量成本的不同看法

ü

思维破冰：计算一下我们为质量付出了多大成本？

ü

对质量成本的传统认识

ü

美日两国对质量成本的不同看法

ü

质量成本削减的实质---提升一次做对率

2.      

质量成本削减方法1——减少扯皮的找客户运动

ü

什么是质量?

ü

经典分享：张瑞敏对质量的理解

ü

案例练习：生产部门的客户是谁？

3.      

质量成本削减方法2——质量改善目标的确定方式

ü

质量管理的长期与短期目标

ü

对质量目标理解的常见误区

ü

案例分享：质量改善信息的收集方式

4.      

质量成本削减方法3——让员工训练有素

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现场教导开展的方法与工具：

岗位技能一览表

人员技能档案

教导计划

培训教材——工作分解表

ü

老师傅的经验在传承过程中的难点突破

ü

案例分析：如何将新机长的能力快速提升上来？

ü

工作教导的步骤与目的

5.      

质量成本削减方法5——预防工具的有效应用

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横向展开与防呆

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SPC与中国式的导入方式

ü

FMEA与产品异常档案

6.      

质量改善的持续动力

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质量改善的三种动力比较

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经典分享：

中集质量改善的追求

海尔品质意识的传递

7.      

思维拓展：让ISO9000实施真正落地的关键

四．

让企业的现金流提速——消除流程中的各类异常并提高效率

1.      

对工厂现金流的正确认识

ü

思维破冰：现在企业竞争靠什么？

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从现金流角度分析企业的利润从何而来？

ü

为什么说现金流不仅仅是财务部门的事情？

2.      

工厂效率提升的准备知识

ü

工厂问题的定义与分类

ü

效率问题的难点与出路

ü

经典分享：一汽集团用纸量削减给我们的启示

3.      

效率提升的方法1——设备异常时间的有效控制

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工厂设备管理的现状分析

ü

经典分享：设备异常时间有效控制的系统图

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设备改善项目的流程与内容

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案例练习：生产线的主电机为什么坏了？

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思维拓展：从设备管理到TPM

4.      

效率提升的方法2——切换时间的彻底压缩

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工厂常见切换的种类

ü

切换效率提升项目的确定方式

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经典分享：F1赛车换轮胎的启示

ü

快速切换的步骤与原则

5.      

效率提升的方法3——IE的持续应用

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经典分享：伯利恒钢铁厂搬运效率的提升

ü

动作分析与动作经济原则

ü

生产布局与生产线平衡

ü

现场演示：笔的组装作业的浪费削减

ü

报表制作流程的有效优化

ü

IE应用从生产部门向其它部门的扩展

6.      

效率提升的方法4——让ERP真正为提速服务

ü

讨论一下：为什么说不上ERP是等死，上ERP是找死？

ü

案例分享：沃尔玛信息系统的威力

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工厂导入ERP的常见误区

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真正实现信息化需要迈过的三道坎

7.      

总结：流程优化从科学精神开始

五．

实现企业与个人的双赢----人工成本有效削减的关键

1.      

思维破冰：用工荒PK人工成本削减

2.      

分析一下：为什么我们这么忙，可效率却这么低

3.      

认清人工成本控制的方向——福特颠覆劳资规则给我们的启示

4.      

经典观点：对员工智慧的浪费是最大的浪费

5.      

案例演示：微软/丰田/宝洁HR战略的对比分析

6.      

从精益成本流程分析中引出员工产出的关键要素

7.      

总结：爱因斯坦对人工成本控制的经典论述

六．

心动不如行动——公司成本控制项目开展的步骤与计划

1.      

有效成本控制的四个难题

2.      

公司成本控制重点与运营竞争力的关系

3.      

公司成本控制的重点、目标、计划与实施

4.      

为什么持续改善不持续？

5.      

思维拓展：丰田公司的乌龟法则

6.      

有效成本控制的本质是什么？

7.      

经典案例：华为ITS/P项目给我们的启示

【学员评价】

做培训咨询老师难，能理论联系实际的老师，更难，能跨模块（生产，质量、设备、研发，供应链，成本管控）系统全面的给到思维与方法的老师更难找。既有理论的高度，还有具体细致的方法，着实不易。以前我们听的很多精益和成本的课程，从来没有像这四天这么过瘾，无论从深度和广度上，都受益非浅。

——中山华帝集团制造总监（精益成本控制小组组长）

我们请过很多老师来授课，有的泛，有的虚，有的基础。今天，我们终于找到了一位真正的导师，张洪涛老师的课，一句废话都没有，不单是讲了如何系统的控制成本，还讲了中国式的管理，还讲了做人的道理。张老师讲库存中呆料控制的时候，我们现场鸦雀无声，因为大家都被震撼了，为什么我们之前没有想到这些思路和方法呢？张老师的课程，就像是做过调研，为我们量身订做的一样，可见张老师对工厂内部的现状和水平了解得非常透彻，更掌握了如何系统的进行改善，在我看来，他就是一本百科全书。

——合肥格力总经理陈建国

我们正泰经常做培训，请过很多老师讲课，张老师的课，通俗说，一点儿都没有掺水，是我听到的最实战的课程，给我们学员的是真正有用的东西。成本控制，其实公司天天在抓，但总觉得是东一榔头，西一棒子，不系统，或者说只是在能看到的地方控制了，太多隐藏的看不到的成本，根本没有方法去控制。课后，我的同事都反馈，张老师给了他们系统的思路与方法，无论是现在工作的改善，还有自己以后职业生涯的提升，都有了明确的目标，太受益了。                                                

——上海正泰集团HR经理

我们总部加上各事业部，300多人听张老师讲成本控制，先说现场，能让工厂里的各级管理者两天坐在大礼堂里规矩地听课，这就不是纪律能左右的了，用时髦的话说，张老师HOLD住了全场，大家聚精会神自主在听课。再说内容，真是说到我们成本降不下去的根源上了，一些点上的成本控制办法，我们其实用了很多，但做到一定程度，我们发现，成本很难再降下去了，张老师教我们的是系统降低成本的思维，正是我们缺乏的，而且如果系统的事情做好了，比单个点降低的成本，空间大得太多了。我们每个分公司一定再请张老师讲两天，谢谢张老师！

——天能集团副总裁