规范化管理的背景

一:我国企业目前急需解决的几个问题

1)企业现状——

画面1：不规范管理的企业：

下午一点钟，总经理还没有吃午饭。

——他正在接今天的第36个电话。

—一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。

——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。

——老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”

——忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。

——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。   

——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？

——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。

——财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。

——老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。

画面2：规范管理的企业：

——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡的专机上。

——正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。

——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。

----ＣＯＯ企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。

——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。

——公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。

——公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。

【自检】

你对上面两种情形有什么感想？

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2)企业困惑的问题-----

1:我们企业的领导人都非常忙，为什么？主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。

比如：

      A)有一个民营企业老板在吃饭一个半小时左右的时间里，大概接了30多次手机——几乎就吃不成饭！

B)有一个国营企业，每星期一是生产调度会，星期二领导班子碰头会，星期三营销策略研究会……总之，一周五天天天有会。为什么这么多的会呢？因为没有一个规范的管理规则，很多事情要大家研究后才决定。

C)企业没有规范化管理体系，很多事情就没有一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下。所以，在规范化管理的水平上，我们和规范化企业相差很大。

2:企业的战略管理与决策管理的水平比较低

（1）不懂得战略

我们的很多企业领导人不懂得什么叫做战略，更不懂如何进行战略管理、决策管理。他们的很多决策都是盲目的，也就是：“决策拍脑袋，办事拍胸脯，失败拍屁股”——“三拍”领导人。

（2）盲目决策

研究很多民营企业的历史——特别是失败的历史，会看到都是由于战略上的失败，或者是决策上的失败，由于决策的不准确造成投资的失误。这种例子非常多，比如：

珠海“巨人集团”巨人大厦事件。本来大厦设计是24层，经过别人的劝说和企业老板的想法，加到七十几层。最后由于资金问题，大厦没有盖成——造成“巨人集团”破产。所以，企业的战略管理和决策管理水平低是我们企业跟外国企业的第二大差距。

3.企业的基础管理水平较低第三个差距是企业的基础管理水平低，手段落后，制度不健全，报上来的数字不准确等等。

（1）原始记录、报表等不准确

比如企业的原始记录、报表、统计、实验、检测等。这些最基础性的工作水平

低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实。

（2）尚未树立“绿色信息”的概念意识

有一个新概念，叫“绿色信息”。为什么叫“绿色信息”？就是因为它是“纯洁的”、没受过任何污染的。现在我们企业的信息，一些报表、财务、生产的数字，很多都是不真实、不准确甚至是编造的。这种信息我们叫做“受污染的信息”——不是真实的信息。

4.企业的员工素质较低

（1）文化素质

我们国家企业员工的文化素质参差不齐。现代企业分两大类：一类叫做高新技术企业，而另一类叫传统产业。高新技术企业的员工素质相对来说比较高，大本以上学历、硕士很多，甚至还有很多博士；像制造业、建筑业、纺织业等，这些劳动密集型产业的企业员工的整体文化素质都比较低，大专以上的只占15%——20%，中专、高中的占50%——60%，初中以下的可能还占10%或者15%，由于员工的文化素质比较低，所以难于接受一些先进管理的理念和先进的手段。

（2）计算机水平

计算机已经成为现代企业必备的一种经营管理工具，但是现在我们的企业还有很多人不会操作计算机。有的虽然是高级工程师或者是教授，但因年龄比较大，掌握不了先进的东西，也不会操作计算机。

（3）职业道德素质

企业员工的道德素质也是很重要的问题。道德素质不高，就容易发生问题。如：携款潜逃、贪污，不请示领导自行决定，不管企业有什么规定、规则，想怎么做就怎么做等，这些方面我们员工素质相对来说很低。

5.遇到重要问题时如何决策

战略决策问题或者决策管理的问题。遇到重要问题时，是开个会研究研究、讨论讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？

或者是通过一些科学的办法（比如引入一些科学决策的机制，通过资料分析，通过数理统计，最后得出结论）进行决策？这个问题目前企业仍然感到很困惑。

7.集权好？还是放权好

——管理流程问题。如果权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还真不放心。

8.老板特别忙，怎么办

——组织结构与授权问题。企业老板特别忙，目前在中国无论是民营企业的老板还是国营企业的总经理，都非常忙。当然，外国公司的总经理、董事长可以到夏威夷度假或者到美国旅游，我们的总经理为什么这么忙？之所以忙就是企业没有完善的管理规则，没有建立起规范化的管理体系。

9.怎样寻找和留住优秀的人才

——人力资源开发问题。怎么样来寻找优秀的人才？怎么样才能留住他们？这是一个比较困惑的问题。现在企业员工跳槽率特别高，特别是一些年轻人。有一个女孩子说，没有在一个企业工作超过三个月，而且越跳工资越高，越跳经历越多。这是人才市场的一种现象，不是人为就能制止的。企业在探讨怎样寻找、留住人才的手段，这在规范化体系里面叫做人力资源开发。

10.如何给一个合适的薪酬额度

——薪酬管理问题。怎么样给部下一个合适的薪酬，这也是一个困惑的问题。给多了，觉得吃亏或者影响效益或者心里不平衡。给低了他不干了。

11.如何考核业绩

——绩效考核问题。还有一个问题，就是给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。

3)老板的问题

1.  老板的尴尬

【忠告】

董事长不要做总经理的事

总经理不要做部门经理的事

部门经理不要做员工的事

员工不要做秘书的事

秘书不要做董事长的事

很多非常忙的老板说，每天只有两件工作：一件是接电话，一件是签字。老板根本就不知道这个员工到底上哪儿去出差了？谁派他去的？他做什么？而是看了副总签了我就签，副总看了部门经理签了我就签，实际上真正有权签字的是这个部门的经理。那么，老板签字就失去了意义。

所以现在企业里面：

1)董事长在做总经理的事情。

总经理在做部门经理的事情。现在有很多总经理要亲自去谈客户，亲自掌握大客户。他不去不行，他不去这个项目定不下来，因为总经理在做部门经理的事情。

部门经理在做员工的事情。比方营销部的经理要去定饭，要去定餐，要去机场送客户…

员工在做秘书的事情。比如他是人力资源部的薪酬主管，实际上他只做做表、打打格、算算数，很多事情是在做一个秘书的事情。

秘书在做总经理或者董事长的事情。

2.老板的心事

放权不放权的问题是老板的心事。放权不放心，收权太费心。一放就乱，一抓就死。这是我们中国企业的特点。通过规范化管理体系，从流程管理上来解决这个问题。每个人负责什么工作，他多大的权限，不一定所有的费用都一定要老板批。比如可以规定，额度在一万以下五千以上可以副总批等。这样可以把职能、权利划分开来。

3.老板的心愿

不是放不放的问题，而是怎么放的问题。如何放权又不失控？放权不放权的问题解决了，还要解决一个怎么放权又不失控的问题。不能说放给他权了，他就滥用他的权利，或者他就拐骗资金逃跑了。那么怎么来进行控制？这也是要探讨的大问题。

4)企业问题总结

目前，我们的很多企业不是整个企业经营得成功，而可能是靠一种机遇，比如靠某一个产品、某一个项目、或者某一个老板非常能干，他几年就把这个企业搞得很大。如果老板一走，或者老板病故了，这个企业可能马上就垮掉，这是我们中国企业的问题。我们一定要做到一个企业的成功，不依赖某个人像外国企业，比如说吴士宏原来在微软中国总公司当总经理，那么现在她不在那儿做了，她到ＴＣＬ信息集团做总监。并不是她一走，微软中国公司就垮了，微软中国公司照样运作得很好，这些外国企业本身有一套规范化管理的东西。

5)管理问题的实质

有一个比喻，就是我们的管理系统是一个赛车，管理人员是赛车手，车手的技术水平跟车的好坏要同步。比如在高速公路跑，你车技很高，但是如果开的是一辆桑塔纳，那你还是竞赛不过奥迪或者奔驰。管理的变革就等于换一部车，换一个更现代化的车。规范化体系也是这样，就是要你在规范系统上升级换代，就是你原来那种管理模式比较保守，或者家庭式或者是随意性的、落后的，要立足于通过建立规范化的管理制度来解决。

6)企业的规范化管理体系定义---

企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则——特别强调要按照市场经济的企业运行规律。

二:企业应对剧变环境的主要策略：

1)建立企业规范化管理体系

1.一定要建立规范化的管理体系，使企业搭建新的管理平台

就是说换一个更现代化的“车”，才能跑得快。把企业搞好，使企业走上规范化管理轨道，不是简单的事情。

2.很多人接受了全套的规范化管理方案，但是实施推动的时候就缩回来了

很多事情实施起来很困难，考核很麻烦。必须下狠心，来推动企业建立规范化的体系。

3.建立规范化的体系是很苦很累的事情，因为很多事情都要做，而且必须规范

从心理学上讲，人有“舒适区”，就是在这种情况下已经很舒适了，一改变它就不舒适。比如睡觉通常睡两个枕头很舒适，后来由于颈椎不好，大夫说不要睡两个枕头，就改睡一个枕头，特别别扭，但是睡了一个月、两个月，睡一个枕头就舒适了，这个时候如果再睡两个枕头，觉得不舒适。

在管理层面也是这样，比如原来可以随便到财务借钱，现在必须先审批，觉得很别扭。这时候要服从规范化的管理规则，克服怕苦怕累或者懒惰思想。

建立正确的科学的决策管理系统

1.要完善企业法人治理结构

经营层只做经营活动，重大决策要董事会讨论，再重要可能要股东会讨论。董事会里少数要服从多数，多数人持有意见，可能决策有问题，保证决策的科学性。有的企业名义上有董事会、监视会，一些由国企演变来的有限责任公司还有党委会、指导会、工会。董事会就是党委成员，监视会就是工会主席，实际上没有真正做到法人治理结构，还要进一步规范，才能保证决策的科学性。

2.建立专家咨询系统。企业尤其是大企业，每一个决策都应该非常慎重

小的失误就可能带来破产或者倒闭，这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策。最近证监会规定中国的上市公司必须有1／3的独立董事，独立董事基本请的是外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见。

通常我们认为一个企业应该建立两套咨询班子，一套是技术咨询班子，一套是管理咨询班子。技术咨询班子就是对于整个企业的技术，在整体发展趋势上进行论证，管理咨询班子针对企业的管理方面提出更科学的建议和意见。建立这样两套咨询班子，来保证决策的正确性。

3.建立决策专业数据库

很多企业也想决策科学，但是没有市场资料。比如不知道其他企业到底营业额是多少，竞争对手到底实力有多大，今后技术发展趋势也不清楚，没有国外资料，这时候就要求建立一个决策的专业数据信息库。信息库的来源人们叫做搜集竞争情报。竞争情报不是特务系统获取的，是用政党手段，通过合法资料取得的。

现在介绍企业管理的报纸很多，经常介绍企业的情况，介绍上市公司的情况，这些数据都应该保存下来，形成自己决策的专业数据库。将来有决策问题需要讨论的时候，随时可以查到，随时能够拿这些信息进行数据分析。

4.建立正反面决策论证制度

任何决策一定要正反面来论证，通过辩论，能够使问题更清楚。任何东西都有对立面，有对立面才能把问题讨论清楚。

A:建立财务风险管理体制

建立财务风险管理体系，建立财务风险防范体系。很多企业还没有意识到财务方面的风险，从决策方面来说，比如决策失误能够造成财务风险或者说某些设备的购置所带来的财务风险。一个企业先后从国外引进两条生产线，这两条生产线投入以后都达不到原来的设计水平，比原来预计的效益差多了，实际上就带来了财务风险。在设备购置以前，就应该论证。另一方面就是企业员工的财务风险防范，比如说一些销售部门或者地区销售经理，或者一些分公司的领导人，在公司不知道的情况下把大批资金划走或者挪做他用、贪污，这种财务风险要防范，所以要建立一套财务风险防范和管理体系。

1.加强财务的预测和财务分析

做任何决策以前，首先要做财务预测。如果购置设备，会带来什么效益，不购置会带来什么损失，或者购置以后经营成本会增加多少，等等。

在企业运行过程中要进行财务分析，对前一阶段比如按月或者按季度。对企业的金融进行财务分析，哪些费用多，哪些费用少了。比如市场宣传力度不够，可能费用投入少了。有些费用花多了，要不时进行财务分析工作。现在财务人员的工作，不单单是记帐算帐，这些工作实际上是核算工作，要把财务预测和财务分析当作财务工作的重要组成部分。

2.建立和健全企业的预算管理和成本控制制度

财务风险的防范成本过大，就要健全预算管理。比如一件工作从项目投入运营到中间人员、设备的成本共花多少钱，然后做预算，最后要按照预算来花钱。如果超过预算就说明原来预算不对，或者有什么特殊情况发生，一定要讲清楚。财务部门应该通过预算来控制成本，这一点我们和外国企业、港澳台企业有很大差距。

B:建立企业管理信息化系统

1.建立我们自己的企业管理信息化系统已经成为当务之急，因为这是企业快速反应的一种手段。

原来，我们是先发文，然后打字，然后印刷，最后发传真——这种速度太慢了。企业要随着市场快速反应，管理信息化系统必须建立。如果企业还没有建立，应该及时来做这项工作。

2.通过管理信息化系统来提高我们的规范化管理水平手工太慢了，很麻烦。如果有计算机的话，数据可能随时就填进去了，到月底就会生成积累，速度就更快，规范化管理水平就提高了。

3.提高员工的计算机水平也是当务之急：

企业要实行管理信息化，所有的员工尤其是管理干部必须会计算机。

不会操作计算机，只能拿手写文件，还要找打字员，这样适应不了企业规范化管理的发  展。现在年轻同志大部分都会，老同志要克服思想上的恐惧和怕麻烦这些心理。

C:培养企业核心竞争力

企业要尽快培养自己的核心竞争力。企业核心竞争力就是企业的创新能力。或者说这个能力你有而别人没有，这才叫核心竞争力。会卖白菜不是核心竞争力，你会别人也会。但是如果要开发一个软件，别人不会可能就你会。核心竞争力才能使企业在市场竞争中战胜别人，企业的核心竞争力就是在市场竞争中能够胜过对手的具有独特优势的关键技术、关键程序、关键机制所决定的巨大的资本能量和运营实力。

最近还有一种提法，企业的核心竞争力主要是企业领导人的洞察力和预见力。这个提法也是很新很正确的，企业核心竞争力主要表现在企业领导人能不能够看得远，能不能够对市场非常敏感。能够预见问题就是一个战略管理问题，这也是企业核心竞争力之一。

管理系统导入计划

管理系统导入风险与对策

企业操作规范化管理总纲

1：各部门操作管理纲要

A） 董事长，总经理

B） 人力资源部

C） 贸易部

D） 研发部

E） 制造部

F） 财务部

G） 各种流程，表格，制度清单

2：管理人员权，责划分

3：薪酬体系

4：各种合同管理

A：董事长、总经理管理纲要

一、公司中期发展战略规划

公司中期发展战略规划

二、组织机构与部门职能

2.1     组织机构图

2.1.1     公司组织机构图

2.1.2     公司组织功能图

2.1.3     事业部组织机构图

2.1.4     工具事业部组织机构图

2.1.5     贸易部组织机构图

2.1.6     人力资源部组织机构图

2.1.7     财务部组织机构图

2.1.8     部门职能

2.2.1     股东大会职能说明书

2.2.2     董事会职能说明书

2.2.3     总经理办公室职能说明书

2.2.4     总经理办公会职能说明书

2.2.5     专家委员会职能说明书

2.2.6     贸易部职能说明书

2.2.7     国内贸易科职能说明书

2.2.8     国际贸易科职能说明书

2.2.9     事业部职能说明书

2.2.10  研发部职能说明书

2.2.11  开发科职能说明书

2.2.12  工模科职能说明书

2.2.13  品管科职能说明书

2.2.14  制造部职能说明书

2.2.15  计划物料科职能说明书

2.2.16  原辅料工模仓库职能说明书

2.2.17  设备动力科职能说明书

2.2.18  半成品仓库职能说明书

2.2.19  成品库职能说明书

2.2.20  各生产车间职能说明书

2.2.21  人力资源部职能说明书

2.2.22  总务科职能说明书

2.2.23  财务部职能说明书

三、董事长与总经理职位说明书

3.1     董事长职位说明书

3.2     总经理职位说明书

3.3     总经理办公室主任职位说明书

四、管理人员权责划分规定

管理人员权责划分规定

五、总经办业务流程

5.1经营计划制定与控制流程

5.2投资项目管理流程

5.3问题分析与决策流程

B：人力资源部管理纲要

1. 组织机构

1.1. 公司组织机构图

1.2. 公司组织功能图

1.3. 人力资源部组织机构图

2. 职能职位说明书

2.0  职能说明书

2.1.1  人力资源部职能说明书

2.1.2  总务科职能说明书

2.1  职位说明书

2.0.1  人力资源部经理职位说明书

2.0.2  人事管理员职位说明书

2.0.3  考核主办职位说明书

2.0.4  企划员职位说明书

2.0.5  行政文员职位说明书

2.0.6  车队队长职位说明书

2.0.7  司机职位说明书

2.0.8  总务科科长职位说明书

2.0.9  食宿管理员职位说明书

2.0.10   保安员职位说明书

2.0.11   清洁工职位说明书

2.0.12   绿化工职位说明书

3. 工作流程

3.1  安全事故处理与预防控制流程

3.2  办公、劳保用品申购、收发管理流程

3.3  公车使用流程

3.4  合理化建议管理流程

3.5  绩效管理流程

3.6  企业规章制度流程建设、运作与更改流程

3.7  人力资源管理流程

3.8  文件资料归档管理流程

3.9  薪酬机制管理流程

3.10 员工工作证与考勤卡办理流程

3.11 员工离职工作流程

3.12 员工培训流程

3.13 员工入职工作流程

3.14 员工薪资异动管理流程

3.15 员工住房管理流程

3.16 职位说明书制定流程

3.17 治安/消防/安全/医疗事件处理流程

3.18 组织机构设计、运作与更改流程

4. 规章制度

4.1  员工招聘录用管理制度

4.2  会议室、培训室管理制度

4.3  员工培训管理制度

4.4  会议管理制度

4.5  办公设备、用品管理制度

4.6  办公费用管理制度

4.7  合理化建议管理制度

4.8  商业秘密保护制度

4.9  档案管理制度

4.10    出差管理制度

4.11    车辆使用与驾驶员管理制度

4.12    出入厂管理制度

4.13    安全管理制度

4.14    食堂管理制度（1）

4.15    食堂管理制度（2）

4.16    宿舍管理制度

4.17    优秀员工评比办法

5. 作业表格

5.1  安全事故处理报告

5.2  办公、劳保用品领用登记表

5.3  车辆进出登记表

5.4  出差申请审批表

5.5  出门单

5.6  传真接收登记表

5.7  放行条

5.8  工伤事故处理情况表

5.9  工资调整申请审批表

5.10    工作计划书

5.11    工作联系单

5.12    关键特殊工种技能标准表

5.13    关键特殊工种明细表

5.14    合理化建议登记表

5.15    合理化建议提案表

5.16    计件员工工资评定表

5.17    奖罚通知单

5.18    考勤统计表

5.19    来访单

5.20    来访人员登记表

5.21    培训计划表

5.22    培训效果反馈表

5.23    培训需求统计表

5.24    请假单

5.25    人事月报表

5.26    人员外出登记表

5.27    入职担保书

5.28    食堂承包设施、设备、餐具清单

5.29    信件收发登记表

5.30    应聘人员登记审批表

5.31    应聘人员汇总表

5.32    用车申请单

5.33    优秀员工评比标准表

5.34    优秀员工推荐表

5.35    员工辞退审批表

5.36    员工档案明细

5.37    员工加班申请表

5.38    员工奖惩统计表

5.39    员工就餐卡

5.40    员工离职申请审批表

5.41    员工培训记录表

5.42    员工异动申请审批表

5.43    员工招聘计划表

5.44    员工招聘申请表

5.45    员工住房用品使用清单

5.46    员工转正鉴定表

5.47    值班交接记录

5.48    值班情况登记表

5.49    住房申请单

转正员工登记表

C：贸易部部管理纲要

1. 组织机构

1.1. 公司组织机构图

1.2. 公司组织功能图

1.3. 贸易部组织机构图

2. 职能职位说明书

2.1. 职能说说明书

2.1.1.贸易部职能说明书

2.1.2.国内贸易科职能说明书

2.1.3.国际贸易科职能说明书

2.2. 职位说明书

2.2.1  贸易部经理职位说明书

2.2.2  贸易部经理助理职位说明书

2.2.3  计划统计员职位说明书

2.2.4  单证员职位说明书

2.2.5  国内贸易科科长职位说明书

2.2.6  内销业务员职位说明书

2.2.7  国际贸易科科长职位说明书

2.2.8  外销业务员职位说明书

3. 工作流程

3.1. 产品销售管理流程

3.2. 产品销售计划制定与实施流程

3.3. 成品退货处理流程

3.4. 顾客财产管理流程

3.5. 顾客满意度控制流程

3.6. 合同（订单）评审流程

3.7. 客户反馈处理流程

3.8. 客户管理流程

3.9. 商务谈判实施流程

3.10.  成品管理与发货流程

3.11.  市场调查与分析流程

3.12.  售后服务流程

3.13.  销售网络建设流程

4. 规章制度

4.1. 销售管理制度

5. 作业表格

5.1. 产品明细表

5.2. 成品出货统计表

5.3. 发货通知单

5.4. 顾客财产登记表

5.5. 顾客满意度调查表

5.6. 合同订单更改审批表

5.7.    合同订单汇总表

5.8.    合同订单评审表

5.9.    客户档案明细

5.10.  客户反馈联络信息单

5.11.  客户退货统计记录表

5.12.  客户样品需求单

5.13.  市场调研报告

5.14.  销售需求单

5.15.  质量投诉登记表

D：研发部管理纲要

1. 组织机构

1.1. 公司组织机构图

1.2. 公司组织功能图

1.3. 事业部组织机构图

2.  职能职位说明书

2.1.职能说明书

2.1.1.事业部职能说明书

2.1.2.研发部职能说明书

2.1.3.开发科职能说明书

2.1.4.工模科职能说明书

2.1.5.品管科职能说明书

2.2.   职位说明书

2.2.1.事业部经理职位说明书

2.2.2.研发部部长职位说明书

2.2.3.资料管理员职位说明书

2.2.4.开发科科长职位说明书

2.2.5.产品开发工程师职位说明书

2.2.6.产品开发技术员职位说明书

2.2.7.工艺工程师职位说明书

2.2.8.工艺技术员职位说明书

2.2.9.包装设计员

2.2.10.  品管科科长职位说明书

2.2.11.  质量工程师职位说明书

2.2.12.  进货检验组组长职位说明书

2.2.13.  进货检验员职位说明书

2.2.14.  过程检验组组长职位说明书

2.2.15.  过程检验员职位说明书

2.2.16.  成品检验组组长职位说明书

2.2.17.  成品检验员职位说明书

2.2.18.  出货检验员职位说明书

2.2.19.  实验员职位说明书

2.2.20.  计量管理员职位说明书

2.2.21.  工模科科长职位说明书

2.2.22.  工模开发工程师职位说明书

2.2.23.  工模操作工职位说明书

3. 研发部工作流程

3.1. 质量信息反馈与处理流程

3.2. 样品制作与客户确认流程7

3.3. 新品转产作业流程

3.4. 生产技术管理与服务流程

3.5. 设计和开发管理流程

3.6. 进货检验控制流程

3.7. 检验规范（标准）制定流程

3.8. 检测/计量仪器管理流程

3.9. 技术文件/资料管理流程

3.10.    技术情报收集/与分析流程

3.11.    供方（外协厂）质量事故处理流程

3.12.    工模夹具设计、制作流程

3.13.    工模夹具管理流程

3.14.    工模夹具外协加工与控制流程

3.15.    抽样方案使用流程

3.16.    成品检验控制流程

3.17.    产品质量统计与分析工作流程

3.18.    包装设计与制作流程

3.19.    不合格品处理流程

4. 规章制度

4.1. 质量管理制度

5. 研发部作业表格

5.1. 报废单

5.2. 不合格品评审与纠正预防措施报告

5.3. 产能负荷分析表

5.4. 产品产能标准表

5.5. 成品检验记录单

5.6. 出货检验台帐

5.7. 返工返修单

5.8. 返工返修记录表

5.9. 废品单

5.10.  工模夹具保养计划表

5.11.  工模夹具履历表

5.12.  工模夹具维修记录表

5.13.  工模夹具需求计划单

5.14.  工模夹具验收报告

5.15.  工模夹具制作台帐

5.16.  工模夹具总台帐

5.17.  检测计量仪器检定计划表

5.18.  检测计量仪器申购单

5.19.  检测计量仪器台帐

5.20.  检测计量仪器维修记录表

5.21.  进度控制表

5.22.  进货检验台帐

5.23.  零部件进货检验记录单

5.24.领用申请单

5.25.包装首件确认记录表

5.26.完工检验记录表

5.27.维修申请单

5.28.样品鉴定、评审表

5.29.装配车间过程控制巡检记录表

5.30.IQC检验日统计表

5.31.IQC检验月统计表

5.32.QA检验日统计表

5.33.QA检验月统计表

5.34.QC检验日统计表

5.35.QC检验月统计表

5.36.模具修改通知单

5.37.QC新产品（样品）零部件采购信息单

E：制造部管理纲要

6. 组织机构

1.4. 公司组织机构图

1.5. 公司组织功能图

1.6. 事业部组织机构图

7. 职能职位说明书

2.2 职能说明书

2.1.1  事业部职能说明书

2.1.2  制造部职能说明书

2.1.3  计划物料科职能说明书

2.1.4  原辅料工模仓库职能说明书

2.1.5  设备动力科职能说明书

2.1.6  半成品仓库职能说明书

2.1.7  成品库职能说明书

2.1.8  各生产车间职能说明书

2.3 职位说明书

2.0.13事业部经理职位说明书

2.0.14制造部部长职位说明书

2.0.15生产调度员职位说明书

2.0.16生产统计员职位说明书

2.0.17资料管理员职位说明书

2.0.18设备动力科科长职位说明书

2.0.19设备改造工程师职位说明书

2.0.20设备维修工程师职位说明书

2.0.21水电工职位说明书

2.0.22电焊工职位说明书

2.0.23机修工职位说明书

2.0.24计划物料科科长职位说明书

2.0.25计划统计员职位说明书

2.0.26采购员职位说明书

2.0.27原辅料工模仓库主任职位说明书

2.0.28仓库管理员职位说明书

2.0.29统计员职位说明书

2.0.30搬运工职位说明书

2.0.31半成品仓库主任职位说明书

2.0.32仓管员职位说明书

2.0.33统计员职位说明书

2.0.34搬运工职位说明书

2.0.35成品仓库主任职位说明书

2.0.36成品仓库仓管员职位说明书

2.0.37成品仓库统计员职位说明书

2.0.38成品仓库搬运工职位说明书

2.0.39生产车间主任职位说明书

2.0.40车间统计员职位说明书

2.0.41车间班组长职位说明书

2.0.42生产操做工职位说明书

8. 工作流程

3.19 物料采购作业流程

3.20 物料收发与管理流程

3.21 外协加工作业流程

3.22 首件产品确认流

3.23 生产作业流程

3.24 生产异常处理流程

3.25 生产统计工作流程

3.26 生产设备维修作业流程

3.27 生产设备管理流程

3.28    生产能力与效率分析流程

3.29    生产计划编、发放与更改流程

3.30    生产过程控制流程

3.31    生产成本管理流程

3.32    临时、紧急采购作业流程

3.33    老样品制作流程

3.34    供方（外协厂）管理流程

3.35    废品处理流程

3.36    成品退货处理流程

3.37    成品管理与发货处理流程

3.38    产品实现流程

3.39    5S管理流程

9. 规章制度

4.18      供应商（外协厂）管理制度

4.19      采购管理制度

4.20      原辅料仓库管理制度

4.21      成品仓库管理制度

4.22      设备动力管理制度

10.    作业表格

5.50      采购（外加工）计划单

5.51      采购订单

5.52      采购订单汇总登记表

5.53      成品出库单

5.54      成品入库单

5.55      成品退货单

5.56      出库（领用）单

5.57      呆滞品处理月报表

5.58      废品处理申请单

5.59 库存报表

5.60 库存日报表

5.61 零部件加工自检记录表

5.62 零件生产（采购）进度控制表

5.63 盘点异常报告

5.64 入库单

5.65 设备保养计划表

5.66 设备档案

5.67 设备购置计划及申请表

5.68 设备履历卡

5.69 设备使用记录表

5.70 设备台账

5.71 设备维修保养记录

5.72 设备验收记录

5.73 申检单

5.74 生产半月缺件联络

5.75 生产计划单

5.76 生产计划台账

5.77 生产缺件紧急联络单

5.78 生产日报表

5.79 生产通知（联络）单

5.80 生产员工工时登记表

5.81 生产周/月报表

5.82 首检及过程检验记录

5.83 退料（货）单

5.84 委托加工单

5.85 物品（资）采购清单

5.86 物资采购申请单

5.87 物资盘点表

F：财务部管理纲要

11.    组织机构

1.7. 公司组织机构图

1.8. 公司组织功能图

1.9. 财务部组织机构图

12.    职能职位说明书

2.4   财务部职能说明书

2.0.43      财务部经理职位说明书

2.0.44      总账会计职位说明书

2.0.45      成本会计职位说明书

2.0.46      出纳职位说明书

2.0.47      核算职位说明书

13.    工作流程

3.40      费用报销流程

3.41      固定资产管理流程

3.42      年度财务预算工作流程

3.43      员工薪资发放结算审批流程

3.44      暂借款审批流程

3.45      原材料、外协件采购费用结算与支付流程

3.46      成品出货收款流程

14.    管理制度

4.1  财务管理制度

4.2  财务管理实施细则

G：流程表格制度清单

表  格  清  单

编制/日期：                      审核/日期：                   批准/日期：

表  格  清  单

编制/日期：                      审核/日期：                   批准/日期：

表  格  清  单

编制/日期：                      审核/日期：                   批准/日期：

表  格  清  单

编制/日期：                      审核/日期：                   批准/日期：

表  格  清  单

编制/日期：                      审核/日期：                   批准/日期

表  格  清  单

编制/日期：                      审核/日期：                   批准/日期：

流 程 清 单

流 程 清 单

制度清单

H：管理人员权，责划分

人事权限划分规定

说明：  △：经办、提出       ○:确认        ▲：审核        ★：批准

备注：  当相关职位空缺时，审批程序依次向上升级。

说明：  △：经办、提出       ○:确认        ▲：审核        ★：批准

备注：  当相关职位空缺时，审批程序依次向上升级。必要时可授权于总经办主任审批。

I：薪酬体系

第一章  目的

第二章  范围

第三章  责任

第四章  薪酬结构

第五章  工资切换与操作程序

第六章  附则8

附件一  新招员工起步薪点表

附件二  销售提成分配方案

附件三  职务工资薪点表

J：各种合同管理