危机时刻，何以开源？何以节流？企业何以应对才是明智之举？

企业如何安全顺利的度过金融危机，是每个企业都面临的一个新课题。企业除了在运营的策略和战略方面进行适当调整外，IT技术、商务智能也会为企业顺利的度过金融危机增添新的工具和方法。对于任何一个企业，主要的目标是盈利，如何实现盈利有两个方面，其中一个是开源，另一个就是节流。

节流是最有效的方法

在金融危机时期，一些企业，特别是制造业和一些国际贸易型企业，在开源方面受到了一定的限制和影响，订单有所减少，产品的价格消减的非常厉害，比如煤炭、钢铁、铝业等，这样的企业正在寻求如何合理的进行节流，来实现企业的相对发展。

而商务智能的作业成本法（Activity-Based Costing ，简称ABC），就可以很好的帮助企业实现合适节流的目标。使用计算机管理信息系统来管理经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，从而最大限度地产生企业经济效益，已成为金融危机时期制造业企业的一致选择。

作业成本法（ABC）是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。

ABC以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品、服务、地域和客户。

降低企业的成本，很多企业对一些直接成本做了不少分析，但对间接成本的构成知道甚少，这样对成本的控制和分析带来极大影响。

如果不能了解企业产品设计，采购、库存、生产加工、物流、销售、财务、人力、信息成本的组成，企业将很难评估企业产品、服务和客户对企业带来的经济效益的构成，很难算得清企业真正盈利的产品和有效的大客户，也就很难做出正确的决策和对成本进行合理的控制。

如果成功实施作业成本法，企业的各个相关部门都可以了解成本的组成，可以按照地域统计、按照产品统计、按照客户统计、按照采购原材料和辅料统计，获得产品的成本、客户的成本和服务成本构成结构等。

首先将企业的盈利过程按照作业进行划分，比如企业的产品可分成采购、物流、库存、加工、包装、物流、库存、渠道、销售等，为了合理计算成本，可将每个作业的输入源分析计算，了解在这个作业上依赖的动因，包括人力成本、时间成本、资金成本等，然后通过这个活动了解输出驱动因素、获得那些利润。

按照统计过程控制，分析每个活动的有效成本和结果，可以合理的控制和降低成本，如果不能了解成本的构成，不能了解生产的过程，这样的管理就仅仅是结果管理，然而精细化管理的根本就是要做过程管理和控制。

由于间接成本的组成是相当复杂的，而且如何分摊也是依赖于资源动因的，所以成本模型的建立需要一定的技能和工具，就像全面预算管理一样，既要按照产品分析，还得按照地域分析，也需要按照行业分析，如何构造一个成本的模型，使得他们在任何一个维度上能保持平衡是一件非常困难的工作。

比如企业大量的生产，降低了企业的生产成本，但是大量的产品积压却导致了企业盈利能力的下降，也导致现金流出了问题，如何平衡每个活动的资源动因和作业动因，也是作业成本法非常重要的需求之一。

在金融危机时期，最好正确、快速计算企业的成本，控制成本的支出，可以为企业降低风险、增加利润。对成本的了解，可以以客户和流程为中心，制定企业的战略规划。在这方面有很多的产品可以实现作业成本法，比如SA公司的经营利润和成本管理（PCM）就是一个非常有用的工具。

正确制定并调整企业目标

金融危机时期，如果企业能快速了解产品成本和利润的构成，竞争对手的状况，市场的需求，客户的盈利能力，预测未来的发展趋势，将会为企业带来更大的盈利。

比如将企业的采购系统、库存系统、生产系统、物流系统、财务系统、销售系统、客户服务系统的数据整合起来，分析他们之间的关系，进行生产调整，以客户为中心，尽量减少库存，将客户的订单和生产以及采购紧密联系起来，只要客户以下订单，企业马上可以获得库存分布，生产的周期、采购自动下单，以保证客户的满意度，降低企业的成本。

从数据中做出分析，建立假设分析（What-if）模型，可以做到合理的投资和资源的优化，分析企业如何做好战略决策，发现企业各个部门、产品、服务之间的依赖关系，做出企业的战略地图，快速了解企业盈利的依赖关系。

这方面平衡计分卡（BSC）和企业战略管理（SM）也可以帮助企业获得企业的整体盈利视图，从而有的放矢地调整企业的策略，比如是否可以将市场从原来的外贸型转向内销型企业，或者分析不赚钱的产品线有哪些，这些产品是否是企业的战略产品线。