管理高手速成精要

天龙八部中，厌武症患者段誉被美女画卷所吸引迅速学会了凌波微步，被“强灌”内力的“蠢才”虚竹学习灵鹫宫石壁上的武功图谱迅速成为高手，不懂梵文的游坦之因涕泪看到了“湿时方显”的图形迅速学会了无数高僧穷其一生都学不会的《易筋经》。玩游戏时，掌握了通关攻略后，只要细心和耐心，就能很快成为通关高手。工作时，掌握岗位攻略后，只要做到极致，也能很快成为高手。要速成为管理高手，只要掌握武功心法、招式并做到极致即可，具体如下：

一、掌握管理高手必备武功心法

有的人进入任何一个全新领域，三两年就能成为专家；到一个新的公司和单位，几个月就能脱颖而出。相比之下，很多人默默耕耘十年八载，还是菜鸟一只。关键在于是否能够把握武功心法，即事物本质、价值创造逻辑及所应达到的效果。

1、本质

  掌握武功心法的第一步是发现本质。本质，是指事物本身所固有的、决定事物性质、面貌和发展的根本属性。掌握本质就像牵住了牛鼻子，可以应付自如，成为高手也指日可待。

1.1本质的特征：简单、永恒、终极

简单即一句话说清或一张图讲透且易于理解，如用“万有引力”来统一地、完美地解释水往低处流、苹果往地上掉、日月星辰、斗转星移等自然现象，用马斯洛需求层次图透彻解释人类多样的需求；

永恒即长期有效，如《孙子兵法》、《论语》、《资治通鉴》之类探究本质的大作，能经受住千百年历史的洗礼；

终极即底核而非过程片断，如“万有引力”包含重力和向心力，仅用重力来解释水往低处流、苹果往地上掉、日月星辰、斗转星移等自然现象显然是不够的。

1.2看透本质两步法

看透本质，主要有两步，首先要研究其概念提炼出简单的除掉形容词的名词，其次从作用对象、作用过程和效果出发提炼出底核。如提炼企业文化的本质：从企业文化概念“企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象”，我们可以提炼出“企业文化是形象”这一概念。从企业文化作用对象角度来看，上述概念以企业文化管理者角度提出的，而从企业文化作用对象来看，可以进一步确认出“企业文化就是企业形象”。再从企业文化作用过程来看，其作用过程为“累积形象+接触感觉则会触发受众的行为”，其中形象的底核也是感受，因而可以得出“企业文化就是感受”。再从企业文化的效果角度来看企业文化作用过程，“个体感觉触发个人行为，并通过个人分享引发他人的行为”，如同原子裂变一样。因此，我们可以提炼出企业文化的本质，即“会裂变的感受”。

2、效果

掌握武功心法的第二步是明确效果。效果是好的结果，特指兼顾利益各方需求后所能取得最好的结果。一个人之所以能够短时间内脱颖而出，关键是至少做出了几件效果非常好的事情。高手速成尤其需要明确效果，并做出令人侧目的成果。

明确效果主要有三个步骤：

2.1明确所有利益相关者的期望

可通过调查或者设身处地设想所有利益相关者的期望值。在分析其期望值时，我们要把握三个度，即：对方底线、对方满意线、对方的最高期望值。

2.2找出理想情况

   根据上述所有利益相关者的诉求，找出满足底线要求同时让大多数利益相关者满意、甚至超越部分人期望进而实现自身价值最大化的理想情况。在操作这一步的时候，很多人会认为，利益相关者之间的利益必然有冲突，而且自身资源有限难以达到理想状况，所以没有认真梳理出理想情况。在此，特别提出，我们尽量不要受自己本身资源限制，尽可能找出“要怎样就好了”的理想情况。

2.3梳理资源，明确目标

   围绕“要怎样就好了”，分析前提条件及其背后的利益相关者的利益诉求和付出上限，通过整合多方资源达成多赢方案（常用思路是“羊毛出在牛身上”，如让客户到指定保险公司交保费从而获得全年免费洗车服务）。在此基础上

，明确我们所要达到的效果及具体的目标。

3、价值创造逻辑

掌握武功心法的第三步是掌握从本质到效果过程中的价值创造逻辑。把握价值创造逻辑，就可以把握效果产生的规律，并将效果产生的关键环节做精做足，创造出更好的效果，进而实现价值最大化。

企业管理正从“规范化建设”阶段进入“价值创造”阶段，如何把握价值创造逻辑进而把握价值创造关键环节将是我们面临的重点问题。通过价值创造逻辑图，我们可以很容易地发现价值创造过程节点及关键环节。如领导力价值创造逻辑图所示，我们很容易发现，领导力发挥作用关键在于把握关键问题做出正确决策后，通过有效执行达成目标。而决策过程中，则要重点抓好人、规则、资源、事的管控，充分挖掘追随力、吸引力、服务力和创造力。

下图是组织能力开发的价值创造逻辑，可以清晰的看出该项工作所应实现的最终效果、阶段目标以及实现阶段及整体目标所应抓的重点工作，从而引导员工在诊断本身现状的情况下，将有限的资源投放到最能创造价值的关键环节，从而事半功倍。

综上所述，掌握本质可以应付自如，掌握效果可以直捣黄龙，掌握价值创造逻辑可以事半功倍，而掌握武功心法则可以快速造就内力高手。

二、掌握管理高手必会武功招式

   成为内力高手固然可喜，没有好的招式，也难以发挥自身实力。成为管理高手，还需要掌握下述四大招式：

1、全面降本增效法

效果心法是单个事件提升效果的内功心法，全面降本增效法则是统筹效果提升的武功招式。武功招式配上武功心法，方能最大限度提升效果。

传统降本增效主要从开源和节流两个角度提升绩效，并未考虑影响绩效的关键因素竞争力，因而容易出现变卖资产等短视行为，出现短期绩效提升但竞争力却下滑的情况。全面降本增效法是降本增效法的升级，从开源、节流和竞争力提升三个维度梳理效果提升的具体方法。尤其是竞争力维度梳理出来的指标体系，能够指引企业有效提升竞争力，从而持续提升企业绩效。

全面降本增效法应用范围广泛，上至公司/集团层面，下至岗位层面，甚至某项工作也可以采用该法。传统降本增效法往往只是用于公司或部门层面，没有进一步往岗位层面和某项工作层面延伸，以致大量挖潜空间尚未挖掘出来，企业效益大量流失。在涉及岗位层面或工作层面或为职能部门梳理开源方案时，很多人束手无策，认为本岗位/职能/工作无法创造直接效益，无法梳理开源方案。全面降本增效法的应用，主要是引导企业以价值创造思维提升企业价值创造能力。针对无法创造直接效益的项目，开源梳理应着眼于其应当创造的价值，或者是公司设置该岗位/职能/工作的本意是什么，期望他们可以做出怎样的贡献。

上图是在组织能力开发价值创造逻辑基础上整理出来的组织能力开发工作全面降本增效示意图，图形全面揭示了组织能力开发开源、节流和竞争力提升的着眼点，便于结合企业实际情况全面统筹挖潜，集中资源分步推进，从而取得更好效果。

2、对标超越法

对标超越法，即通过学习和实践先进经验进而不断超越的方法。其适用性广泛，上至企业/部门整体绩效的对标超越，下至日常工作和生活当中具体环节/行为的优化。结合全面降本增效法，可以加速出现效果并大幅提升绩效。例如某冰箱生产企业的包装箱问题，由于包装箱质量不佳，导致冰箱运输过程中会出现损坏，影响客户的评价，同时增加大量维修费用。为此，该公司决定对标，通过查看同类竞争对手的包装方案以及当地若干家包装箱生产企业的包装箱解决方案，最后2小时获得一个更低成本、最佳质量的解决方案，不考虑返修费用的减少，仅仅包装箱成本一项，每年即可节约300万元。

2.1学习多个标杆的经验和教训

   选择标杆对象时，一般建议采用立体对标法，通过选择多个标杆对象，学习其成功经验和失败教训。失败教训可以少走弯路、避免失败，成功经验则可以快速获得更大的成功。这就是下图中的正反对标法。

上图为标杆对象选择示意图。对标一般多采用内外对标法，内部向公司内部或集团内部的先进对标学习，外部则向客户需求、竞争对手、业内最佳、国际一流、跨行业一流学习。其中，竞争对手对标主要为监控其动向从而及时采取反制措施，如近期的奥克斯迅速反制格力事件。业内最佳和国际一流具有业务类型相同易于借鉴特点，是业务对标常用的方法，如汽车行业的车型模仿、服装行业的经典服装模仿、其它行业的经典产品模仿等。跨行业一流是职能对标的常用方法，如人力资源、企业文化、质量管理、财务管控等，这些业务各家企业基本类同，可以直接跨行业学习其它行业的先进经验，进而在本行业内成为NO.1。上述四种标杆对象主要都是从业务能力角度考虑，而较少从驱动业务的本源层面关注客户的真正需求。客户需求对标则强调把握甚至超越客户的需求，从而获得竞争力，这是一流企业必经之路。客户需求对标可以把“客户”范围进一步拓宽至所有利益相关者，通过利益相关者对标，在平衡所有利益相关者利益同时，通过侧重满足某类利益相关者的更高需求以实现自身价值最大化。就如同一个人，既要处理亲情、友情、同事、战友等各种类型关系外还应重点响应最重要几个人（如领导、父母、爱人、子女等）的需求一样。

除了内外对标、正反对标外，还有纵横对标、原理对标、奖项/标准对标。纵横对标即纵向与历史同期对比，横向与业内同仁比。纵横对标主要用于结果对比和绩效诊断，通过对比找到优秀的点，如某项指标在某段时间表现、哪家企业哪方面相对优秀等，便于后续采用其它对标方法进一步学习提升。原理对标即找到产生效果的机理后从本源提升效果，如上面提到的价值创造逻辑，其带来的往往是革命性的突破。奖项/标准对标，即根据相关奖项或国家标准对照优化，如卓越质量奖、ISO体系等。

2.2挖掘成功的内在逻辑/模式

对标很容易犯的错误是学习表面容易看到的东西，而忽视内在运作规律以及成功的前提条件。很多时候，直接从他人那边搬过去的方法，因环境不同而难以成功。就像海尔的OEC，很多企业学习，但成功的不多。

这个理念与原理对标有些类似，即强调通过全面把握内在规律和成功条件后总结出一套有效的模式，然后再移植到企业里，确保成功的同时，提高效果。

2.3对标快速超越五步法

2.3.1分解对标项目，全方位对标

   对标要做到位，必须将项目分解为二级甚至三级的若干个子项目，以便把握关键环节力争做到100%。分解项目主要有结果导向和过程导向两种划分方法，而且一般先用结果导向分解，然后再从过程导向分解。如上文提到的《组织能力开发的价值及其创造逻辑》，首先从结果维度分解出超强、持久、竞争力三种结果，第二层次的分解依然采用结果导向的思维，如超强从战略力和执行力两个维度，第三层次的分解则用过程导向的思维，将形成战略力和执行力的关键过程分解出来。最终通过这些关键过程的对标优化，实现第二层次战略力和执行力的提升，最终形成第一层次“超强”的结果。

2.3.2模仿多个标杆，聚优避劣

   找到多个典型标杆，通过正反对标法，学习其经验，汲取其教训，最终实现聚优避劣。可以想象，如果我们把所有人的优点聚于一身，那么我们的优点必然是最多的，且会超越他人成为标杆。如果汲取了别人的教训，那么必然可以少走弯路，加速成功。如20世纪90年代福特汽车生产的金牛座，把别人的几百个优点聚于一身，最后连续十多年成为销量冠军。

2.3.3跳出标杆企业局限，找出最优方案

学习标杆企业，不宜盲从。有些企业从外面看很优秀，但其经验并不一定是最优的，有可能是享受独有政策，也有可能有其它独有优势。即使是其很优秀的某些方面，也并不一定就做到极致。因此，应认真审视其做法的优缺点，尤其是运作中存在的问题，在学习其先进经验的基础上，重点解决其缺点和运作中存在的问题，从而快速实现超越。

通过标杆学习形成超越，主要用到以下四种方法：

原理对标，从原理角度剖析，审视标杆企业已遵循的原理及存在的问题，并找出合理的方法，其创新带来的很可能是革命性的突破。

战事人机法，从方案策划角度审视对方的目标/战略、任务、人员执行能力以及所需的资源、制度和文化氛围，从而全面系统梳理优秀企业的优点和问题所在。

动态控制法，通过结果、过程和理念三个维度的审视查看其推进过程中的优点及存在的问题，从而形成有效的推进方法。

最佳实践法，以最佳实践的格式梳理理念、方法流程、工具模板、注意事项（正反）、衡量标准，全面系统梳理对方的经验，针对对方遗漏或者仍有待优化的地方，可以进一步优化，从而形成最优的方案。

2.3.4以客户视野检验方案成效后推进执行

客户体验是检验方案的最佳手段，即以客户视野审查方案或体验服务，看是否满足了客户的需求，甚至有没有可能满足客户的最高期望。通过客户体验过程，可以及时发现问题并优化，确保达到最优。如同技术人员开发程序，往往会由市场人员以客户视野体验，并提出优化意见一样。

在以客户视野检验方案时，我们需要明确，客户不仅指外部客户，也可以是内部客户甚至是利益相关者。在如何分析客户需求时，可以采用下述两大方法：

1、动态分析法：动态分析法即通过审视过往的客户需求、现在的客户需求，从中找到客户需求变化的逻辑，进而预测未来的客户需求。例如，过去客户关注产品功能是否满足，现在客户更关注是否美而精致，未来客户可能关注是否智能化，让个人更自由。通过这些逻辑，我们就可以审视自己的产品开发计划能否满足现有客户需求，同时能否把握住未来需求转换时的新机遇。动态分析法，有助于精准把握客户现在需求并预测出未来需求，从而更好地满足客户需求并获得竞争力。

2、理想现实法：找出不同类型客户，调研其理想情况下的需求，再从技术、成本、业务等角度分析达成理想状况的方案。在此基础上，评估现实情况及客户对理想状况的付出承受程度，从而尽可能帮助客户实现理想。如果因需求太超前暂时没必要推出，可以设定该方案启动时机，一旦触发条件即启动；如果因技术、支付能力等的限制暂时无法实现理想情况，也需梳理出关键成功点在后期攻关，直到帮助客户实现理想状况。  

2.3.5通过过程控制不断纠偏和优化，直至超越

实施方案时，根据方案的关键节点及衡量标准来衡量实施进展情况，及时纠偏。发现新的问题后及时优化，直至最终超越。

3、最佳实践法

最佳实践法相当于最全的通关秘技，能够指导我们用最优的方法在最短的时间内、以最少的资源获得最佳的效果。

最佳实践法是企业经验内化沉淀和推广的最佳手段。很多企业在向其它企业学习时，之所以觉得收获不大，关键在于被学习方未能系统总结出真正的最佳实践，而学习方也没有按照系统方法挖掘出最佳实践。

最佳实践的最优总结方法即标准化，包含理念、方法、结果三大方面。理念又包含整体理念及阶段指导思想，方法包含具体的方法流程、工具模板以及注意事项，结果则包含整体衡量指标和结果以及阶段衡量指标和结果。其中注意事项中包含正反两部分，正即如何一次做对的要点，反则为如何避免陷阱的方法。

4、试点起模法

   试点起模法即先在小范围内选取不同场景进行测试，找出问题进行优化后形成成熟的模式。任何一个方案要进行大规模应用前，都需要先在不同环境下进行试点，最终形成稳定高质高效的模式后，再全方位推广。很多大型国企在推广某项管理工具或方法时，都习惯于采用发文的形式，由各地摸索后总结经验再进行分享。该种模式下，总结的经验往往都不是最佳的，这种情况下的大规模推广应用效果十分有限。中国政府在推进重大工作时，往往都采用试点的方法，通过试点总结出经验后再大规模推广，由此既避免各地自行摸索导致的大量人力物力浪费，还避免因方案不到位造成的大量损失风险。而集中资源摸索出的最优方案，最终反而能取得更好的效果。

三、做到极致

   掌握理念和方法后，关键在于行动，并做到极致。要做到极致，关键在于高标准和精雕细琢。这些更多是关乎个人性格，如果不具备，需要潜心修炼。

1、高标准

要做到极致，首先必须要高标准，力争拿100分。做到极致的人，往往有一股“疯狂”的特质，不仅力求高标准，还会质疑自己的标准，看能否做的更好。这种人往往十分擅长把控不同利益相关者诉求并采取合理的手段实现价值最大化，而且也十分擅长资源整合，化不可能为可能。

修炼高标准首先要学会通过不同利益相关者的视野看问题，找出最好的效果作为标准。而且在确认标准的时候要不断质疑“为什么是更好的效果？还有没有更好的效果？”。在整合资源的时候，不要被条条框框限制，而是以利益共享、合作共赢的理念，寻找多赢方案，尽量化不可能为可能。

2、精雕细琢

要做到极致，其次必须以工匠精神认真打磨每个细节，通过精雕细琢，打造出完美的产品/服务。精雕细琢的人，往往是“偏执狂”，追求完美，咬定目标不放松，不达目标不罢休。

修炼精雕细琢关键要有制作艺术品的心态，小心谨慎，不断打磨每个细节。

做到极致的修炼不是一蹴而就的，需要时间积累，一般21天至3个月即可。21天培养一个好习惯，如果潜心努力21天基本上可以形成高标准的习惯。最长3月是我在咨询辅导中发现的一个比较合适的时间点，如果真想养成高标准的习惯，3个月足矣。换句话说，如果3个月都不能形成高标准的习惯，六个月、一年甚至几年也一样难以养成，关键在于内心欲望不够强烈、决心不够。只要欲望够、决心强，既拿出令自己心动的目标，又全力以赴，很快就会在激情与喜悦中养成良好的高标准习惯。

【作者简介】  杨天河，暨南大学MBA，对标挖潜（对标管理+全面降本增效+管理诊断）专家，全面领导力（对标挖潜+战略执行力+企业大学）专家，领导力自主晋级培训首创者。15年管理咨询经验，10年职业讲师经历。专注领导力和对标挖潜领域，协助客户快速赶超、打造规模领导力，让领导们享受绩效高速增长的成就感！多数客户年新增挖潜效益超千万，课程有效、易用还有趣。