背景：

从职业生涯之管理发展路径角度，技术高手、科研人员、工程师或者是业务高手，我们统称为专业执行者；而管理者则分为三类：督导型管理者主要指一线班组长、一线主管经理，研发与技术主管；结构型管理者主要指部门经理、总监或项目经理、总监；整合经营型领导者则是公司的领导团队如董事长、总经理和副总等。

优秀的技术骨干、科研人员与工程师，往往因为专业能力强，业务工作好而被提拔为督导型管理者甚至结构性管理者。但专业执行者与督导型管理者或结构型管理者之间，角色定位、使命与任务、责任目标和能力要求，关键知识与关键技能结构要求，关系管理能力、工作理念与时间管理理念、绩效考核与评估办法等等，均相去甚远。

技术人员是典型的三高人员：即学历高、智商高、自尊心高。但他们普遍的发展瓶颈一方面体现在个人的情商、沟通能力偏弱，一方面领导团队的能力也匮乏，比如如何辅导，如何激励、如何凝聚、如何指引团队和决断，对于技术高手，都是大的困惑与挑战。另一方面，从组织管理的角度，如何计划、如何组织、如何检查、如何控制，对于他们，也有很多的瓶颈和问题。

是的，从技术走向管理，即涉及思维方式、价值网与心智模式的转型，更必须实现对组织与团队工作的计划、组织、检查和控制能力的升维与蜕变，尤其对战略视野、大局观念、全局思维以及激励、培训、授权、聚人的能力，都提出了新的考验与挑战。

课程特色与设计思考：

1、   课程首要的特点是系统性，对技术人员从技术走向管理的角色认知与能力要求，进行了非常专业而系统的全景描写，对从技术走向管理的重要技能进行了系统而又落地的分析；

2、  案例教学，我们的课程根据管理人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用系统化的模型分析与教练技术，启发学员认知与思维方式的变革，构筑认知高度和管理的全局视野，并实现关键知识与关键技能的体系性重构，以满足从技术走向管理的能力蜕变的要求。

课程实施的主要挑战：

作为本土丰田与华为模式领导梯队培养系统的设计与构筑专家，常亮先生意识到中国企业成长与发展的最主要瓶颈一方面体现在企业家及高层管理者的领导力问题，一方面体现在企业对管理梯队培养的认知与培养能力问题。

与从草根迈向卓越的全球标杆企业如华为、阿里等相比，中国企业对管理梯队的培养普遍存在系统性的认知短板。我们这里只强调一点：培训的时间。从技术走向管理要求的是系统能力的蜕变，这是一个相对较长的认知突破、能力蜕变和能力演进过程。所以，期待我们的课程对新晋管理者产生重大价值的影响，希望至少应该考虑设计2-4天以上的系统学习时间，才是最具战略眼光和最节约成本的方式。

课程结构：

1、  从技术走向管理修炼之一 ——我是谁 ：角色认知与管理思维

2、  从技术走向管理修炼之二 ——我要去哪里：转型的挑战与转型的路径

3、  从技术走向管理修炼之三 ——我要去哪里：如何定目标，如何追过程，如何拿结果

4、  从技术走向管理修炼之四 ——团队怎么带：培养部属、激励员工、有效授权、凝聚团队

5、  从技术走向管理修炼之五 ——管理怎么做：列计划、分派与组织、例会管理、检查与控制

6、从技术走向管理修炼之六 ——人际氛围如何优化：卓越管理沟通

详细课程大纲（欢迎合作客户索取，此略）