Susan Stracker（化名）是一位高管教练，现在正与三位客户一起工作，而这些客户快让她疯掉’7。让她的工作陷入困境的，不仅仅是客户各自需要解决问题，还有源自他们对领导力的不同理解而对教练所持的不同期待。Susan觉得自己就像一只变色龙，需要根据需求时时变换颜色（教练模式）。只是，不停埠地变换教练模式和切入点，Susan又怎能保持和自己的一致、连贯呢？我们认为，Susan这种混乱矛盾的状态并不少见。很多教练，包括笔者，都曾经历过如此、驰）田此类的教练策略，部分取决于其客户身处的组织文化及其基于此而了解到的组织现实。更多地，我们认为，这种不舒服源白Susan自身的教练文化——她的假设、i她的价值观，以及她作为一个组织教练的抱负。


教练技术讲师张高睿分享我们相信，—这些文化都在深入影响着组织领导者的工作模式，及其对教练所提供支持的期待。然后，我们要解这些文化中所存在的相互作用力，并特别关注两个方面：一是文化和教练模式在教练过程中帮助创建意义的方法；二是文化和领导者在当代企业中，遏制不避免的焦虑情绪的方法。在结尾处，我们会考察不同的教练文化如何在工作中具体地支持客户（以及教练）创建意义、减少焦虑。


6种组织文化


在过去的20年中，我们之一(Bergquist)意识到从一个管理者的角度分析。缉织文化的重要性(Bergqu妒 ，Bergquist & Pawlak,2007)。  他认为身处组织内部的人会对了解组织文化感兴趣，因为很多组织尤其抵触影响和改变。当代组织中的动力状态往往让人费解，任何支持组织去繁就简的形式都会受到高度欢迎。我们之一(Brock)最近走访了教练领域的很多先锋人物，她发现在这一领域存在着大量不同观点，并相信（同Bergquist--起）这些视角跟组织文化的不同息息相关，也因此区分了不同文化中有效的领导力和教练模式。本章表达的是两人理念铂调研的综合结果。


教练技术讲师张高睿分享现在把组织形容成文化，已经是日渐流行的一件事了。人类学家、管理顾问、组织心理学家以及其他社会科学家们已经开始越来越喜欢这个概念，并开始普及“文化分析会对组织生命及发展动力产生重要见解”这一观点。组织文化的定义及其研究方法就如同组织中的规章制度一样纷繁（比如，Pettigrew，1979; Peters & Waterman, 1982; Schein, 1985, 1992, 1999; Kotter &Heskett, 1992; Deal & Kennedy, 2000; Alveson, 2002; Martin, 2002;Cameron & Quinn，2006)。这里我们使用Philippe Rosinski (2003，p．20)的擲点：“团队的文化是一套用来区别自身与其他团队的独有特点。”


教练技术讲师张高睿分享在当代企业中，各有不同但又相互关联的领导力教练文化有4种。这些文化深远地影响着领导者和教练对当前工作的看法，以及对那些于公于私双赢潜能的感知；同时影响着他人对该组织目标的感知、运营模式的使用，以及与其互动的方式。其中的两种可以追溯到几个世纪前，它们是“专业文化”  (professional、  。《e)。  另外两个产生时间不长，部分作用在于弥补之前两种原始文化的缺陷——一个被称为“选择文化”(alternative culture)，一个被称为“支持文化”  (advocacy culture)。这4种文化在某些形式上与Bolman和Deal (199以及Morgan (2006，的分析-致，但我们试图超越文化分析，发掘这蝗文化在专业教练领域df泅更多内涵。


教练技术讲师张高睿分享我们的全球文化还承受着另外一些对当代组织的外来影响，使其在运作过中改变着方式。两种新的领导力和教练文化也应运而生，并同之前的4种文化枕相互作用，创造出新的动力形态：第一种是“虚拟文化”  (virtual culture)，是经由过去2 0年科技和社会力量推动而产生的：第二种是“有形文化”(tangible culture)，它以不同的形式存在已久，最近才被确定为单独的文化形式。有形文化的出现，呼应了虚拟文化的产生，也消除了对现代文化紫长！性和连贯性的顾忌。我们认为如此6种文化（每种有其自身的历史和价值），280  组织教练中呈现出不同的视角，从而让领导者的工作更有效。Susan--样的教练会将自己对文化的喜好带入工作中，并常常被呼吁至少临时性地采纳更多的视角和方式匹配其客户。现在的问题是：一个教练可以走多远、久，同时不失去自己的真实？