这个国庆假期，我连续看完了三本以麦肯锡命名的畅销书------《麦肯锡意识（mind）》《麦肯锡方法(way)》《麦肯锡工具(engagement)》，作为一家饮誉全球、地位显赫的顶尖咨询公司，麦肯锡创造了许多行业传奇，包括在2011年发布的掀起全球一致反响的诞生大数据概念的著名报告，也培育了非常多的商界杰出精英，其中有上世纪九十年代让IBM起死回生的神奇CEO郭士纳（1965年加盟纽约麦肯锡咨询公司），这些在商界如鱼得水的咨询师们在工作中所运用的，都是一套以“解决问题”为中心的有效方法论，从这几本书可略见一斑，这些书中所提及的很多方法窍门我也同感身受。相对于这些功成名就的商界达人，我的距离当然还相当地远，但他们运用的方法论对于我来说也并不算陌生，在我的工作经历中多少也有些实践经验，而且这几年我也一直在做是工业4.0企业转型大数据应用方面的咨询方法论探究和建构工作，套用这套丛书的格言“麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇”，结合我自己的实战经验体会，我希望谈几个可能大家对咨询最感兴趣的问题，为什么要做咨询？咨询可以做哪些事情？咨询能给客户带来什么价值或者好处？最后再谈一些我自己的想法。

      由于咨询服务很高的定价，可能让很多人第一印象是大企业才能消费得起的专业服务，我曾在前期的商务拜访中不止一次地听到过这样说法，你们的服务我们消费不起，潜台词有两个，一个是价格太贵了消费不起，第二是我们企业规模小业务简单没必要用。的确，专业的咨询公司的收费不可能不贵，否则无法负担咨询师所需要的薪酬和福利。为什么有很多企业还是要购买这么贵的服务？答案不是他们花得起这些价钱，而是他们在变革的过程中遇到的难题让他们不得不交出这样的学费。变革是什么，变革说白了就是领导人对自己的组织做手术动刀子，而如果要一个病人给自己做手术，这个风险可想而知。企业领导人要通过购买咨询服务帮助自己的企业动刀子，为自己的变革决策保驾护航，借助外部咨询的力量帮助自己的企业胜利完成变革的战略目标，我认为，这正是愿意采购昂贵咨询服务的企业共同的动机。

      变革让高管们切肤感受各种交织问题的煎熬，认识到自身思维的局限和短板。谈到这里，可能有人会说，现在市场上有这么多总裁班和培训，高管们去上上课洗洗脑就可以啦，笔者也有丰富的商业培训工作经验，非常清楚培训的价值及其局限，培训当然是一种非常有价值的组织学习手段，但毕竟培训在课堂上，老师和学员不可能建立一种深入的关系，企业管理的复杂性也不可能在课堂上充分展开，老师对于学员企业是不可能在课堂中就建立清晰完整的了解，就像一个医生，在难以充分了解病人病情来龙去脉的情况下，怎么可能给出好的治疗方案？所以，一般来说，我们认为培训是不可能帮助组织真正解决变革中的问题的。真正的变革中人，才会体会到很多问题不是简单用言语可以说清楚的，也才会明白真正解决这些问题不能靠泛泛而谈，是需要真刀真枪动刀子的，所以咨询师和客户的关系，肯定不是课堂的师徒关系这么简单，而是变革过程中的合作伙伴，咨询师在很大程度上充当了组织变革的手术刀的角色。

    既然，无变革不咨询，与组织变革遇到的巨大风险和成本相比，咨询费就已经显得无足轻重了。更多组织不舍得在这方面花钱，说到底还是自己没有变革打算，要么骨子里安于现状得过且过，要么虽然也知道不变革企业就没前途了，但是对变革有一种悲观的畏惧感，就像郭士纳入职IBM第一天也有人对他说的：“嗨！我们以前也试过，但是没用”。反正嘛企业还活着，有些问题也就眼不见心不烦了，见一步行一步吧，当然这也是一种活法。

    因为变革，所以咨询，翻过来说，如果不变革，也的确没什么必要搞什么咨询撑门面了，这种撑门面的咨询成果往往成为厚厚的教科书而后束之高阁，这样的咨询项目也不能算成功的了。如果大家能理解为什么要做咨询了，咨询可以做哪些事情就很容易理解了。

     首先是教练性的工作，每一个组织在变革的过程中都会遇到前所未见的困难和问题，因为以前没有经历过嘛，当然是前所未见的了，因此咨询师首先要做一定的教练性工作抛砖引玉，以实现双方关系破冰和调动客户的参与热情，这往往是咨询师在项目前期的调研和访谈工作结合一起做的，很多项目也叫做业界最佳实践经验分享，如果外部咨询团队不通过这些主动的知识分享来破冰和激发双方良好沟通气氛，让大家对工作方法和内容建立高度共识和统一的思路，往往会影响后续的项目推进效率和效果。根据笔者多年来的经验，好的咨询顾问首先要培养自己成为一名好的讲师，让客户在项目一开始就能尽快感受到咨询工作给他们带来的冲击和价值，这是非常重要的。

     接下来是顾问性的工作，要针对变革中各种问题寻求解决方案了，所谓的顾问就要照顾这些问题而提出针对性的解决方案的过程，顾问的工作就是帮助客户解决这些问题。而如何解决问题，这个就涉及到每个咨询公司的看家本领，就是所谓的方法论，方法论是什么？简单来说就是咨询师用来分析问题和给出解决问题方案的方法套路(way)和实践工具(engagement)，而前提是咨询师有解决问题的意识(mind)，方法和工具是可以复制的，而意识是无法复制的，正如麻省理工学院（MIT）终身幼儿园项目负责人Mitchel Resnick所说的，创造力无法被教授，但是可以被鼓励和培养，咨询师的功力不可能靠复制现成方法来铸就，但是可以结合工作的经验逐步培养。咨询师帮助客户解决问题的过程，就是有意识地应用有效的方法和工具，与客户紧密合作共同针对要解决的问题建构出有效解决方案的过程，这是顾问工作最核心的工作内容，而咨询的交付成果可以看成是双方建立共识的解决方案呈现，再通过咨询师汇报和客户验收的方式把共识正式明确下来。当然为了有效解决各种复杂的系统性难题，咨询师所运用的方法论往往也是很庞大的知识体系，这几年笔者笔耕不辍地写了累积五十多万这些方面的介绍文字，也感觉仅仅从我实战积累下来的近两百G项目经验素材中，提炼出了些许皮毛，而相同的方法在不同的场景会有不同的用法，活学活用才能真正有效。

      除了帮助客户完成组织变革任务，当客户就某些具体的决策举棋不定的时候，希望能够听听咨询师的意见和建议，很多咨询师还会根据客户的请求，给出一些参谋性的分析意见。

      总结一下，咨询工作本身并不神秘，就是以帮助客户解决问题为目标，采用教练+顾问+参谋的方法与客户合作建构出解决问题的方案。对于客户来说，引入外部咨询力量能够大大的降低变革带来的巨大风险，并且对于组织的学习和成长带来意料不到的积极作用，毕竟任何一个组织，面对变革的时候都难免被惯性思维所左右，就像彼得.圣吉的《第五项修炼》所揭示的，很多组织往往被哪些视而不见的问题日积月累所拖垮的，在组织学习中，外部咨询力量可以起到很好的鲶鱼效应，企业培训的师生关系是短暂的，所以讲师对学员的影响很快就衰减了，而咨询顾问则是在相当长时间与客户一起工作，更能发挥传帮带的效果。根据我的经验，真正的传奇还是客户自己铸就的，咨询师再怎么厉害，如果没有客户自身的积极变革也不可能铸就传奇，我认为一个成功的咨询项目同时也是双方共同的精神财富，而这笔财富给客户最大的价值在于，从根本上提振了组织持续推动变革的信心和能力，从而走上一条创造商业传奇的康庄大道。

       今天的华为在全世界范围都被公认为奇迹，十年前本人曾有幸服务过华为深圳总部的各类BIDW项目实施工作有两年多的时间，具身认知和参与了华为借助IBM的咨询力量推动变革的一些历程，可以说，华为有今天的成就，一方面当然是华为人自身不懈的努力，另外一方面也不能抹杀了IBM咨询力量的助力，华为为此缴纳了总数高达二十多亿美元的咨询费，我亲眼看着IBM贴身辅导华为成为一家真正的全球化运作的公司，不止于此，华为还做到了青出于蓝而胜于蓝，这的确是一个可以被称为铸就了传奇的成功咨询案例，华为的成功验证了一个道理，勇于变革而交的学费再贵，也值得。

      当然，话又说回来了，笔者也不认为只有大企业才有资格铸造传奇，相比与中小企业，大企业的变革本身就是大手笔，而如果咨询能帮助到更加广大中小企业做大做强，那才能算真正的铸造传奇。能不能找出一个路子，既能把一些好的咨询服务下沉到中小企业身上？笔者这些年也在深深思考这个问题，前期也做过一些不太成功的尝试，而自从接触了创客教育领域之后，在建构主义和做中学思想的启发下信心大增，最近逐渐有了些想法和思路。我在构思遵循创客教育的理念和方法，把原来传统以咨询顾问交付解决方案为主的项目式工作方式进行提炼、解构和分解，改造成一些轻量级的可以指导中小企业自己找到解决方案的顾问辅导性工作，简单来说，就是把教练+顾问+参谋的项目工作内容揉碎后再打包，以一种灵活的传帮带的方式给中小企业客户提供服务，以此来帮助他们在创新创业和组织成长中少走些弯路。

      和大企业的变革难题相比，摆在中小企业面前最大的问题是生存下来，解决问题多采用摸着石头过河的方法，不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫，而这种缺乏章法和套路的解决问题的方法，虽然简单直接，这里面最大的问题是缺乏一个企业知识积累和建构的机制和氛围，所以不可持续，常常在低层次里面绕圈子。我们可以看到，在中小企业里面和很多大企业细致分工按部就班的员工相比，中小企业不乏身兼数职的能人，只是他们很多良好的工作经验和知识没有被组织有效提炼和管理起来，还是停留在个人的头脑里，很难推广和复制。所以，针对中小企业的顾问辅导性工作可以解决问题组织行动学习为切入点，遵循建构主义的知识是共同建构出来的主张，采用做中学、学中创的理念，在解决问题中学习知识、建构方法，激发中小企业员工通过解决工作中的问题学习更多知识提升自身能力的创新创造积极性，同时配套行之有效的知识转移和方法指导，避免创新过程中一些没必要的试错成本。

      在具体执行上，传统的咨询厂商不太可能做这样的业务，而对于扶持发展中的中小企业，业界当下众多的行业商协会则可以在这方面积极有为，商协会作为服务企业成长的行业资源整合平台，当然不应该回避企业普遍存在的发展问题，协会通过日常的企业调研和走访活动中，比较容易收集到会员企业大量的问题需求，这些需求单个不足以形成支撑立项的规模，而通过协会平台的集聚，如果协会能给企业提供发展问题问诊和专家长期辅导服务，许多的小微需求也能累积成一定规模而且可持续的业务流量，以支撑协会组织专家资源培育良好的产业协同创新的生态氛围。而对于广大中小企业来说，等于通过行业协会众筹的方式来聘请专家资源，给他们发展问题中的疑难杂症排忧解难，却并不需要他们单个企业负担昂贵的费用成本，也能让他们切切实实享受到协会服务的红利。

      在双创的背景下，笔者所构思的用咨询的方法来帮助中小企业创新创业，当然也算是一个大胆的创新，而能否铸就传奇，笔者觉得还言之尚早，不过我愿意在实践中去验证和完善这个想法。

（本稿完成于2018年10月11日）