不管是比尔.盖茨还是杰克.韦尔奇以及《财富》500强中许多管理者都深受一位管理大师的影响：他就是现代管理学之父――彼得.德鲁克（Peter F. Drucker）。那什么是彼得.德鲁克管理思想的精髓>

     简单可以把德鲁克管理思想的精髓总结为“德鲁克的1358”，

     所谓的

     “1”就是德鲁克关于管理的一个定义；
     “3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；
     “5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；
     “8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。
    
    一 德鲁克对管理的定义
    掌握德鲁克的管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者我们首先要弄懂：管理是什么？管理为什么？

    管理的定义
   “管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”  ——彼得·德鲁克
   

    在德鲁克管理的定义中，他使用了一个关键词：使命。

    什么是使命呢？使命就是组织存在的原因，组织的目的；为什么做自己所作的事情；多年以后，你希望人们把关于组织的什么铭记在心。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。

    企业对整个经济和社会应做出何种贡献？企业为何而存在？高瞻远瞩的企业之所以能基业长青，是因为这些企业正确地回答了“企业对整个经济和社会应做出何种贡献？企业为何而存在？”的问题。

    "沃尔玛公司"的使命:
    我们存在的目的是为顾客提供价值。
    "通用电气公司"的使命:
    通过技术与革新改善生活质量。
    "默克公司"的使命:
    我们的工作是保存和改善生命。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。

    "摩托罗拉公司"存在的目的是:

    以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地为社会服务。

    公司为什么存在。也就是说，我们为什么要办公司呢？许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但是我们必须进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起来，并以我们所说的公司的形式存在，以便能够集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会做出贡献——这句话听起来一点也不新鲜，但却是至关重要的。留意一下周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，对其他事情漠不关心，但是对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事情的欲望。因此，让我们在牢记这一点。我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会做出贡献。

    德鲁克认为，组织并不是为了自己而存在。它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外部。这也是它与生物体不一样的地方。
   

    使命、远景、价值观
    在企业管理中人们经常使用使命、远景、价值观这三个词，可是很少有人能说清楚它们是什么？以及它们的区别和联系。使命：组织存在的原因，组织的目的。回答“组织为什么而存在？”使命给我们提供了方向，而不是具体工作。它告诉组织的每个成员，他们在一起工作是为了什么，他们准备怎样为这个世界做出贡献。使命、目的和宗旨都是同义词。远景：未来所创造的图画。回答“组织将成为什么？”远景是实实在在的目标。价值观：在我们追寻使命过程中地生活方式。回答“组织如何采取行动？” 价值观是组织决策时的试金石。

    使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本。一切源于使命。远景把使命转变为真正富有意义的预期结果。价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。

    二 管理的三大任务
     1 实现组织的特定目的和使命
    2 使工作富有成效，员工具有成就感
    3 处理对社会的影响与承担社会责任
     

     1 实现组织的特定目的和使命
    一个组织的存在，是为了特定的目的、使命，以及特定的社会功能。在企业中，这指的是经济绩效。就这项使命而言，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务。企业的经济绩效任务，虽然决不是社会中所须履行的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其它社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，这些经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其它储蓄。因此，企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明它的存在和它的权威是必要的。如果管理未能创造经济成果，管理便失败。如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理便失败。如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败。

    在市场经济中，是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。

    2 使工作富有成效，员工具有成就感
    管理的第二项任务，在使工作富有成效，并使工作者具有成就。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。企业通过工作而达到其绩效；因此，使工作具有生产力就成了一项管理的重要功能。于此同时，今天社会中的这些组织，逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、接触社区、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感，不仅越来越重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。这些已逐渐成为管理的任务。

    3 处理对社会的影响与承担社会责任
    管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在目的的；每个组织都是社会的一个器官，而且也是为了社会而存在的，企业也不例外。自由企业不能因为它是企业，就证明它是好的，只有能对社会有益才能证明它是好的。

    化问题为机会

    社会问题是社会的机能失调引起的。社会问题是一些弊病，但对于各种机构，尤其是企业的管理层来说，社会问题也是一些挑战。社会问题是机会的主要来源。因为，企业的职能就在于通过把一项社会问题转化为企业的一项机会来满足一项社会需要，同时也为本机构服务。
    企业的职责就在于把变革转化为创新，即转化为新的企业。把社会问题转化为企业机会的最有意义的机会可能不在于新技术、新产品、新服务，而在于社会问题的解决，即社会创新。这种社会创新直接和间接地使公司或产业得到利益和加强。

    力所能及原则
    但是，此外还存在着一些重大的、困难的、危险的社会功能失调问题，一些没有人能找出一种解决办法的社会问题，一些不能通过转化为作出成就的机会而予以解决或至少使之缓和的社会问题。 

    对于这些不是由企业或其他机构的影响而产生、又不能转化为它们的宗旨和使命方面的成就机会的问题，企业能够承担的社会责任有什么限度吗？这限度又是什么呢？

    管理人员是仆人，而他所管理的组织则是主人。所以他的首要职责就是对他的组织负责，使他的组织执行其职能并做出贡献。他的组织正是为了这种职能和贡献才存在的。如果一个大组织的负责人利用其地位而成为一个社会知名人士并在处理社会问题方面处于领导地位，但却忽略了他所负责的公司或大学，以致使其衰落下去，那么，这个人不能算作一个政治家，而是不负责任，有负于对他的信任。

    组织完成其特定的使命，也是社会的第一位需要和利益所在。如果组织完成其特殊任务的能力减弱或受到损害，社会就不再能得到收益而必定遭受损失。一家破产的企业不会是一个令人满意的雇主，也不大可能成为社区中的一个好邻居。一所未能为未来培养出领导人员和专业人员的大学，无论它做了多少“好事”，也不能说是对社会负责。

    因此，组织的首要社会责任，是组织对其本身的特定的使命所负的责任。对工商企业及社会的其他经济组织来讲，更要强调这一点。在解决对社会的一种不良影响或社会问题时，除非把它转化为取得成就和成果的机会，否则都会造成社会间接成本。这种成本只能由流动成本或资本来支付。如果由流动成本支付，那就是由消费者或纳税人来支付。如果由资本来支付，那就会使未来的就业职位更少、更差，并使生活水平降低。

    三 管理者的五项工作

    1 设定目标
    2 组织          
    3 激励与沟通
    4 评估绩效
    5 培养人才 (包括自己)
    管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。这就要求管理者在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。管理者的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。 

    第一，一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。

    例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。

    第二，一个管理者从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

    组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。

    第三，一个管理者从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。

    激励和信息交流所需的主要是社会方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多

    第四，管理者的第四项工作是衡量。管理者建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

    衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人滥用衡量。因而衡量是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

    制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式规定的各项工作。只有一个管理者的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。

    一个人能够制定目标，不一定就能成为管理者；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者；正如一个人不能缝针打结,就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的管理者。

    第五，一个管理者要培养人，包括他自己。
    管理者的资源：人
    德鲁克认为管理者有一项特殊的资源：人。而人是一种独一无二的资源。它要求使用它的人有特殊的品质。

    用人就意味着要培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——是否会变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。
 

    四企业需要设定目标的八大领域
    1．市场营销
    2．创新
    3．人力资源
    4．财务资源
    5．实物资源
    6．生产力
    7．社会责任
    8．利润需求
    一个显而易见的事实是，企业没有目标就无法管理。这就如同一个人无法去旅行，如果他不知道目的地。利润是一个易于被人理解，也易于度量的目标。传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标。
   

    只强调利润就会错误地将管理人员引导到他们有可能危及企业生存的地步。为了获取今日的利润，他们往往会损害未来的利益。他们可能会推销最易销售的产品系列而忽视明日市场的产品。他们往往会消减研究、促销和其他可推迟的投资项目的费用。尤其值得一提的是，他们往往不再愿意拨出任何资本开支来扩大已有的投资资本基础，因为企业利润是对照这一基础计算的。由此产生的结果是企业设备危险地老化。换言之，企业管理人员被误导从事最糟的管理实践。
   

    管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。这需要进行判断。寻找一个目标实质上是寻找一种无需进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，人们所能做的一切是通过缩小判断的范围和各种可供选择的方案，给予判断以明确的侧重点、坚实的事实根据、可靠的标准来衡量自己行动和决策的有效性，以便有可能做出判断。正是由于企业这种特有的性质，才使得这样做需要有多项目标。

    那么这些目标应该是什么样的目标呢？答案只有一个：任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。
   

    如何确定目标
    企业的使命必须转化为可实现的目标。在确定目标时，我们应当问以下两个问题：我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？这不是一个容易回答的问题，但这却是一个最重要的问题。美国贝尔电话系统以一种全新的思路确定企业的目标。贝尔电话系统认为，“我们的事业是服务。”
    企业的目标应满足以下要求：
    第一，企业要确定自己所进入的领域，并提出实现其任务的纲领性指南。目标是实现使命的行为承诺也是衡量绩效的标准。目标代表了企业最根本的战略。
    第二，企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域。如果企业同时做太多的事情，到头来必将一事无成。专注是企业的基本法则。换言之，如果企业专注于所确定的领域，成功还是有可能的。
    第三，应当在所选择的领域里树立目标并衡量绩效。
    第四，任何单一的目标都会误导企业的发展，企业应当重视几个重要方面的发展，而企业的目标应当于这几个重要方面相关。
    第五，而企业的目标应当于企业的生存与发展紧密相连。
    企业首先必须能够创造顾客，因此，需要市场营销目标。企业必须能够创新，否则竞争者就会超前，所以，需要创新目标。所有企业依赖经济学家所谓的三个生产要素，也就是，人力资源、财务资源以及实物资源。因此，就必须有资源供应、利用与开发的目标。企业如要生存，资源就必须有效地利用，资源的生产力也必须提升；因此，需要有生产力目标。由于企业生存于社会与社区中，并且必须承担其社会责任，至少必须对其对环境造成的影响负责；所以，需要有企业社会责任的目标。
    最后，需要有利润，否则，没有一个目标能够达成。这些目标都需要投入，也就是都需要成本。它们只能从企业的利润来融通，它们也都有风险；所以，它们都需要利润来抵销可能亏损的风险。利润不是一个目标，而是一种必备条件；必须能够客观地取决于个别的企业、其策略、其需求及其风险。
   

    德鲁克认为企业应当在以下八个领域确立目标：
    1 市场营销
    我们以出版社为例。出版社出版什么书？有各式各样的书，如教科书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。没有一家出版社希望出版以上所有种类的书籍。出版社应当选择出版某一类书籍，如艺术类。出版社必须集中资源专注于艺术类图书的出版。这是一个市场战略决策。

    然后要考虑的就是市场定位。如果出版社仅要占领艺术书籍1%的市场份额，那么这是一个无法立足的定位。因为，该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意，进而很快就会倒闭。相反，想要占领95%的市场份额也是非常危险的。因为，在没有竞争的情况下，出版社可能会出版质量不高的图书，最终将受重大损失。市场定位既不能太低也不能太高。

    紧接着，出版社要制定其它重要的决策，诸如图书的质量、装潢、价格政策等等。

    2  创新
    每家企业基本上都有三类创新：产品或服务的创新；市场、消费者行为及消费者价值的创新；制造及行销产品与服务所需之各种技术与活动的创新。这些创新也许可个别称之为产品创新、社会创新（例如分期付款）、以及管理创新。
    创新目标决不会像市场营销目标那般有清晰的重点。在设定创新目标时，管理阶层必须先预期要达成市场营销目标需要哪些创新——依据产品线、现有市场、新市场以及服务需求。其次、管理阶层必须评估企业的所有领域及活动里，因为技术进步正在产生或可能产生的发展。这些预测最好能够组织成两部分：其一是为最近的将来，预估出相当具体的发展，而这事实上只是执行早已完成的创新而已；另一个则是为较遥远的未来，将目标放在可能的发展。
    虽然创新目标不像市场营销目标那么明显，但创新目标仍然必须力求具体化和数量化。例如：美国3M公司制定的创新目标是：每个业务单位销售额中30％必须来自过去四年推出的新产品。为此，3M公司允许员工可以使用15%的工作时间进行创新。另外，技术人员可以3M创新资金，它为不能通过正规渠道获得资助的创新项目通提供公司资金。
    创新不是发明，它是一个经济学或社会学术语，而非技术术语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会环境中的一种变革。
    创新是使用发明为客户带来益处的一种实践。发明是实验室里的事情，而创新则是发生在企业和市场里的事情。蒸汽机的发明是技术成就，而建造铁路则是企业家的创新。

    人力资源
    如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。马狮公司特别注意招募，培训和发展它的管理人员。由于它认识到管理是任何组织的关键要素。马狮公司也因它们的人事管理而出名。它们可能是第一家委派女性管理者来管理它们的女性雇员的商店。女性管理者员具备同情心和对事物的敏感性。员工的士气十分高昂，女售货员工作十分愉快。所有这些都使销售额得到了大幅提升。
    人力资源面对的主要挑战就是策划建立一支有能力和有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人力，并使他们得到发展。可以制定具体的目标，例如，一年内招聘30名技术人员及20名管理者。在人力资源方面要经常问以下3个问题：“要吸引、留住我们所需要及期望的人才，我们的工作必须是什么样的工作？在人才市场上有哪些合适的人才？我们必须怎么做才能吸引这些人才？”

    财务资源
    基于企业现代化的扩展的需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划，也要考虑其它融资方式，如扩散、发行债券或向银行贷款，投资养老基金也是非常重要的。
    每一个企业也都需要财务资源。在人寿保险公司内，这可能称之为“投资管理”，这可能比营销或创新更为重要。对一个玩具批发商来讲，他的问题可能是获得一个季节性的信贷限额。然而，除非各自所需的财务资源确有保障，否则这两家公司都难以经营和运作。制定目标而无维持经营所需的资金的计划则如同将烤肉放入烤炉却不点火。目前，人们太习以为常地将实物资源、物质设施，以及提供资本的目标当作“应急之策”而不是看作深思熟虑的谋略。
    从整体来讲，管理人员只在碰到资金麻烦时才开始操心资本的供给。那是，往往为时已晚，难以做好这项工作了。一些极为重要的问题，如新的资本是否应通过自我集资在内部筹措，通过长期贷款或短期贷款借贷，或者通过发行股票筹措，不仅需要仔细的思考和研究，在很大程度上，这些问题决定了哪些资本开支应该予以承担。这些问题的决策进而导致形成一些重大事项的结论。例如价格、红利、折旧、税收政策等。另外，除非事先对这些问题已予以回答，否则公司很可能将其拥有的资本消耗在一些不重要的投资上，最后却发现它无法为一些重大投资筹措资金。为数甚多的公司，包括一些享有良好管理声誉的大公司，由于未能全面地考虑资本供给和制定资本目标的问题，以致使公司的发展受到妨碍，并且，使管理人员在营销、创新和生产率许多方面所做的杰出工作亦变得徒劳无益。

    实物资源
    任何一个生产物质产品的企业都必须能够获取实物资源，必须确保实物资源的供应。物质设施——工厂、机器、办公室——都是需要的。企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。例如：美国一家造纸公司制定一个长期植树造林计划以确保公司未来能够获得它所需要的木材供应，以使公司能继续维持下去。由于树木成材需要花费50余年时间，更新采伐的树木意味着需承担一笔今日投资后直到2055年才能偿还的资金。鉴于公司估计纸浆和纸张的消费将趋于继续急剧上扬，单纯的树木更新是不够的，所以，今天每采伐一棵树，就得种植两棵，以便50年后使用。
    无论什么决定，其目标必须着眼于提供实现市场营销和创新目标所必须的实物资源。
    同样重要的是制定良好的设施规划。而有这方面良好规划的更是凤毛麟角。没有几家工业企业懂得何时停业整修旧的工厂，着手建设新的工厂，何时更换机器和工具，何时建造一座新的办公楼。使用淘汰的设施的代价常常是隐性的。的确，在账册上被淘汰的工厂或机器可能看上去非常有利可图，因为该工厂或机器被登录为零，所以使用该工厂或机器似乎不涉及任何成本。当然，大多数管理人员懂得，这纯粹是一种谬误，但是，我们很难彻底摆脱数字花招的迷惑。
    然而，很明显，设施配置不足或设施配置过头，都极其危险。有形设施不可能临时拼凑而成，而必须按计划配置。
    今天我们已经拥有一些工具可用于这方面的分析。这些工具主要是由哥伦比亚大学的企业经济学家乔尔?迪安创立的。这些工具十分简便，可使每一个企业决定——无论大企业还是小企业——为实现企业的基本目的，本企业需要什么有形的设施和设备，并且对这些设备做出规划。
    当然，这需要做资本预算。而这又提出一个问题：我们需要多少资本，资本的形式是什么，以及资本来自何方？
    人寿保险公司制定资本目标已有很长时间了。他们知道他们每年必须获得一定数额的资金用以支付索赔。他们知道这笔资金必须来自于他们投资准备金的收益。因而，他们制定出从这些投资中获取某种最低限度的投资回报率的计划。诚然，在人寿保险公司，“利润”实质上只是投资收益超出公司所计划的最低限度的投资回报的盈余部分。

    生产力
    生产力是衡量企业绩效的一个重要指标。也可以说生产力就是企业管理的酸性实验。但是，不幸的是这是一个缺乏准确性的朦胧概念。然而，在缺少其它更好可替代指标的情况下，我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。
    传统上，生产力被定义为每人每小时的产出或每台机器每小时的产量。这个定义的经过时。德鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平衡。”
    这个定义也没有给我们一个容易和准确的定量。但它提示了这样一个事实，即：生产力依赖于几个因素的结合。让我们看一看德鲁克是如何看待造纸业这个案例的。
造纸技术取得长足的进步，现代造纸设备高速运转。因此，每台机器以及每个人的生产力都得到了迅速提高。销售额非常高，而利润却在下降，因为建立一座造纸厂的成本非常高。结果资本的生产力在下降。例如，早期一美元的投资足以产生一美元的纸张销售，而现在三美元的资本投资只产生一美元的销售。
    生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。英国马狮公司发明了一个简单实用的衡量指标――商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单也有价值。它的计算也一目了然。
    最有用的测定标准，是产出的数量单位（如所制造的汽车数或医院里的病人-床位-住院天数）与工资簿上知识工作者人数（或知识工作者的工时数或工资数）之间的比率。这可测出一家公司或一个行业的竞争地位。可以肯定，一家公司，不论其产品质量在市场上的声誉如何，若其知识工作者的生产力严重低于它的国内外竞争对手，那它就处于一种严峻的竞争劣势。
    这个比率，使得我们能进一步确定知识工作者生产力低的所在之处及其原因。除了产出与知识工作者总人数之间的比率外，我们通常还能测定总产出与知识工作者中某一团体人数之间的比率。这一比率可以显示，我们能相当有把握地做出多少改进。它并不产生一个绝对的，理想的数字，而是将一个组织与另一个竞争组织相比较。可以肯定，一个公司能做到的事，另一个公司，不说做得更好，也总是能努力去做，并可望做到。
    最后，这项测定告诉我们，一个公司或一个行业，不是在提高其知识工作者生产力，就是在丧失其地盘与竞争地位。
    有三个非常有用的进一步测定知识工作者的生产力的指标。
    第一个指标，是成功地开发出一种新产品或服务，并将至投放市场所需的时间长度。这一指标是决定企业能否在竞争市场上取得成功的最重要的一个因素。过去10-15年里，美国企业（尤其是制造业）在这一指标上的绩效严重下降。这一指标，也是最易获得的测定我们最宝贵的资源，即知识工作者实际工作效率的标准。
    第二个指标与上面的密切相关，是在某一给定时间内，引入成功的新产品与新服务的数目，尤其是和国内外竞争对手相比的情况。这也是测定知识工作者生产力的指标。
    第三个指标，使某一给定的产出所需的辅助工作人员的数目，尤其是管理层次的数目。理想的状况是，这两者，尤其是管理的层次数，都完全不随生产量一起上升。在现代机构中，这两者或许还应该下降，因为在现代中，存在有“规模信息经济”，就如同制造业中存在有“规模经济”一样。但是，倘若工作人员与管理层次的增加同产出的增加一样快，且不说比之更快，则企业就没有管理好它的知识工作者的生产力，不久必将丧失其竞争力。
    社会责任
    社会责任是一个有争议的问题，诺贝尔经济学得主米尔顿·弗里德曼认为企业是一个经济组织，不应当承担社会责任。如果企业承担社会责任，企业的首要目标：利润最大化将受到损害。德鲁克有不同的看法，他认为企业占有大量的资源，企业对社会影响很大，企业必须把履行社会责任作为一项企业目标，德鲁克的这一思想已成为一项新的国际标准。

    1997年8月美国制定了企业社会责任的国际标准,即:SA8000(Social Accountability 8000)。SA8000是全球第一个关于企业社会责任的国际标准，其内容主要涉及的是人权和劳工权益问题。包括：公司不能雇用童工；公司雇用员工时不应要求员工交纳押金或身份证；公司提供安全、健康的工作环境；公司不能支持使用体罚、心理压迫和言语上的侮辱。公司不能要求工人每周工作时间超过48小时，每7天应至少允许工人休息一天，加班时间每周不超过12小时，加班应付加班费等。
    1999年1月,在瑞士达沃斯世界经济论坛上,联合国秘书长安南提出了“全球协议”,并于2000年7月在联合国总部正式启动,该协议号召公司遵守人权、劳工标准和环境方面的九项基本原则。SA8000体系认证、 “全球协议”均已在全球范围内推进，其对于企业发展、全球贸易将会产生愈来愈大的影响。

    利润需求
    任何企业没有利润都无法生存。利润衡量一个企业所做努力的净效益和正确性，它的确是对企业绩效的最终的检验。利润服务于以下3个重要目的。
    首先，利润检验一个企业是否健康的标准。长期不能赢利的企业注定要灭亡的。
    第二，利润能规避企业活动中的风险，商业环境是变化多端的，企业只有储备足够的资金才能经受商业起伏的波动。
    第三，利润提供新岗位、新设备和新厂房所需要的资金。经济是通过资本的积累和资金的回报而发展的。
    企业必须决定它在一段时期里的利润的最低需求。利润的这三种功能没有一种与经济学家的利润最大化有关。所有这三种功能的确是“最低限度”的概念——企业生存和兴旺所需的最低限度的利润。
    找出这个最低限度的最简单的方法是注重利润三个功能中最后一个功能：获得新的资金的手段。确定所需的利润率是很容易的，它是资本市场对所要求的融资种类的利率。在自我筹措资金的情况下，必须取得足够的利润，产生出企业现有资金按资本市场利率应得的投资回报率，并且创造出所需的额外的资金。
    今日美国企业所实行的大多数创利目标正是基于这个基础而形成的。“我们争取25％的税前投资回报率”，这是会计师的一种简略的表述方法，表示：25％的税前投资回报率是我们对所需的资金的所要求的最低限额。这是我们所需要的数额，也是我们愿意支付的成本。
    这是一个理性的目标。它被越来越多的企业所采纳，这是一个巨大的进步。通过一些简单但重要的提炼，它将会更具有实用性。首先，盈利性必须包括时间因素。除非我们知道等多少年后我们有望得到利润，否则这种盈利性毫无意义可言，并且会产生误导。因此，我们表述预期的总利润应将投资期的收益折成现金的现值，而不是将预期的总利润视为年投资回报率。这是在计算债券或类似的证券的投资回报率时，资本市场所运作的方法。毕竟，所有计算利润的方法都基于资本市场的考虑。
    其次，我们应该始终将投资回报率看作是将好的年头与差的年头总和的平均值，企业也许确实需要25％的税前利润。但是，如果25％的税前利润是在好的年头获得的，那么，在整个投资期内就不可能获得这样高的利润。为了在12年期间平均获得25％的投资回报率，就可能需要在好的年头获得40％的投资回报率。为了取得所需的平均投资回报率，我们必须知道实际究竟需要获得多大的回报。