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招聘到好的员工是件困难的事情。招聘到优秀的员工更是难上加难。要让企业能“赢”,没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处,除非你有优秀的人来实践它。
严格的考验
在考虑某个人有没有承担工作的可能之前,必须让他们通过三种考验。请记住,这些考验应当在招聘程序开始之前就进行,而不是等到你最后准备签字的时候。
第一种考验—正直。
你怎样考验一个人是否正直呢?如果应试者来自你的公司内部,那就相当容易。你曾在工作中看见过他的实际表现,或者知道该找什么人去了解。如果是从公司以外来的,那就需要参考他们的名声,以及别人的推荐。但那些材料不是万能的,你还必须依赖自己的直觉:这个人看上去诚实吗?她愿意公开承认自己的错误吗?他在谈论自己的生活时,是否显示出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态度?
第二种考验—智慧。
我不是说,应试者必须读过莎士比亚的作品,或者能够解答复杂的物理学问题。而是指他们有一种强烈的求知欲,有宽广的知识面,可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作,或者领导他们。有时,人们会把智慧和学历混淆起来。在自己职业生涯的初期,我也同样如此。但随着经验的增长,我发现了许多优秀的人才,他们来自各种不同的学校。我认识了许多来自哈佛和耶鲁这样的名校的聪明人,但是其他一些同我合作的杰出的高层经理人则来自不太知名的地方,例如罗得岛州普罗维登斯镇的布赖恩特大学(Bryant University)、艾奥瓦州的迪比克大学(University of Dubuque)等。GE很幸运,它拥有具备各种背景的人。我要强调的是,应试者的教育程度只说明了一部分问题,尤其在智慧方面。
游戏的第三关是成熟。
顺便提一句,任何年龄的人,都可能很成熟,也有可能还不够成熟。但无论怎么说,都有些可以标志一个人是否长大的特征:能够控制怒火、承受压力和挫折,或者反过来,在自己功成名就的美妙时刻,能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感,他们充满自信但并不傲慢无礼。实际上,成熟的人通常都有一种幽默感,特别是对自己!
“4E(和1P)”计划
“4E”计划是我花了好几年的时间才确立下来的。毫无疑问,其他人也有自己的打造成功团队的好方法,不过我还是发现自己的计划是非常有效的,年复一年,它经历了不同行业和国别的考验。
第一个“E”是积极向上的活力(Energy)。它是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作,同样充满热情地结束一天的辛劳,很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦,热爱工作也热爱享受。总之,充满活力的人热爱生活。
第二个“E”是指激励别人的能力(Energize)。激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲,而是需要对业务有精深的了解,并且掌握出色的说服技巧,创造能够唤醒他人的氛围。我知道一位出色的激励者的例子,那就是沙琳·贝格利女士。1988年,她以财务管理学员的身份开始了在GE的工作。在从事各种工作几年以后,沙琳被选拔出来,负责管理GE交通运输产业的六西格玛品质改善计划,那是她的领导才能真正开始展现的地方。在她的热情激励下,该部门的六西格玛计划得以顺利开展,受到了公司各方面的关注。很难详细拆分沙琳的激励能力包含哪些具体因素,这种能力是一种综合,混合了各种技能。她是一位出色的交流者,能够把各种目标清晰地表达出来。她对工作绝对认真,但是并不过分在乎自己。实际上,她还有一种不错的幽默感,善于与别人建立互信。她的态度总是乐观向上——无论工作有多么困难,都能做好。对于自己的六西格玛项目团队的出色激励,是沙琳表现出的杰出才能之一,也使她从众人当中脱颖而出,登上了GE的人才快车道。在负责了六西格玛以及其他几个项目之后,她被任命为GE总部审计部门的领导,并最终成为GE自动化事业部的CEO。如今,38岁的沙琳成了有30亿美元销售额的GE铁路事业部的董事长兼CEO。
第三个“E”是决断力(Edge),即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。请看吧,这个世界充满灰色的气氛。对于同一件事情,任何人都有自己不同的角度。有决断力的人却知道什么时候应该停止评论,即使他并没有得到全部的信息,也需要做出坚决的决定。在任何层次的经理人中间,最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人,他们总是说:“把事情推迟一个月,我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人,他们明明同意了你的建议,但是等其他人来到他们的房间以后,他们的想法又改变了。我们把这些缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。在多年的管理实践中,我也用过一些非常精明的人——他们中许多人是从咨询业过来的。不过,我发现其中有的人在做决断的时候遇到了较大的困难,尤其是在他们进入业务部门以后。因为在许多情况下,他们都能想到太多的备选方案,这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把他们的团队带进了不安定的状态,最后甚至成了自己的致命伤。
上面的问题自然把我们引导到第四个“E”上面,那就是执行力(Execute)——落实工作任务的能力。第四个“E”似乎是显而易见的事情,但是好些年以来,我们在GE只关注到了前三个“E”。我们以为,具备前三个“E”的人就已经不错了,由此选拔出了几百名员工,并把大多数人归为“很有潜力”的类型。然后,很多人走上了管理岗位。在那个时期,我常到业务现场去参加人事评议,同行的还有GE负责人力资源管理的老板比尔·康纳狄(Bill Conaty)。在评议会上,我们会查阅一张单页资料,那上面有每一位经理人的照片、他的老板所做的业绩评定,此外还有三个圈,分别代表上面的一个“E”。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色,以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如,有的人在“活力”上面可能得到半个圈,在“激励”上面得了一个圈,在“决断力”上面得到1/4个圈。然后,在为期一周的中西部地区视察结束后,乘着星期五晚上的月色,比尔和我飞回总部。他一页页翻看那些“很有潜力”的员工的资料,发现它们大都有三个被涂满的圆圈。于是,比尔转向我。“你知道,杰克,我们肯定遗漏了某些重要的指标,”他说,“以现有的指标来看,这些人都非常出色,但他们中的一些人业绩却很不好。” 被我们遗漏的东西正是执行力。执行力是一种专门的、独特的技能,它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动,并继续向前推进,最终完成目标,其中还要经历阻力、混乱,或者意外的干扰。有执行力的人非常明白,“赢”才是结果。
如果某位应试者具备了以上所有的“E”,那你最后还需要看一点,他有没有那个“P”—激情(Passion)。
所谓激情,我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人——发自内心地在乎——同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、热爱进步,当周围的人跟他们一样时,他们会感到极大的兴奋。有趣的一点是,那些富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋,他们常常对周围的一切都充满激情。
招聘高层人士
前面介绍了三个严格考验和“4E(和1P)”计划,它们对于招聘一个组织里任何层次的人都是适用的。但有时侯,你还需要招聘高层领导者—将要负责一个主要部门或整个公司的人。在这种情况下,还有4个特征需要考虑到,而它们也都是非常关键的因素。
第一个特征是真诚。我在GE工作的时候,偶尔会遇到一些非常成功的高级经理人,可是他们到达一定层次之后便很难被提升到更高的职位。起初,我们也对此感到迷惑。这些经理人表现出了正确的价值观,拿出来的报告也无可挑剔,但是手下的人却常常同他们缺乏交流。是哪里不对呢?最终,我们发现这些经理人的行为总是带有一定的虚伪成分。他们装出不符合自己本色的模样——与他们的实际水平相比,他们表现得更有控制力、更乐观向上、更机智聪明。他们不愿意让别人看见自己冒汗,不愿意声张。他们扮演着自己虚构的角色,内心里有种局促不安。领导者不能够有一丝一毫的伪装,他们必须清楚自己的本色——从而能直面众人,激励自己的追随者,以真诚带来的威信去开展领导工作。
第二个特征是对变化来临的敏感性。每个领导者都得有远大目标以及预知未来的能力,不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。在商业生活中,那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感,也能感知现有的竞争者和后来者的动向。 GE的前副董事长保罗·福雷斯科(Paolo Fresco)先生是一位天才的国际象棋手。30多年来,他把自己的棋技娴熟地运用到自己经手的每一项全球性业务中。不知为何,凭借自己的直觉和机智,他总能让自己从对手的角度上去思考,这让他在每次谈判过程中都占尽了先机。令人惊异的是,保罗总能够看到下一步会发生的事情。没有人能比他做得更出色——因为他知道自己的“敌人”在思考什么,甚至比对手自己都要先想到。可以说,这样的敏感性就是想像出不可想像的事物的能力。
第三个特征是爱才,那是一种强烈的倾向,领导者希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明。每当GE遇到危机的时刻,我都会迅速召集一群最精明、最勇敢的人,我会从公司内部的各层次发掘他们,甚至有时从公司外面去请,然后充分利用他们的知识和建议。我要确定,房间里的每个人都会从一个不同的角度来看待需要解决的问题,接着,大家会了解所有的相关信息,并就解决方案展开热烈讨论。这样的会议几乎总是争执不休,给我提出的意见都很有说服力,又各不相同。可正是从这些争论中,我找到了最好的决策。争论可以使有意义的问题浮出水面,迫使我们去向原来的假设挑战。在经历了这样的辩论之后,大家都长了见识,等下一次危机来临的时候,我们的准备就更加充分了。一位优秀的领导者就要有这样的勇气,他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里,而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人!我知道这听上去有点违背常理。人们都希望自己的领导是会议室里表现最出色的人——但如果他真的是那样表现的话,他就不能得到做出最佳决策所需要的员工的支持。
第四个特征是坚韧的弹性。每一位领导都会犯错误,都会跌倒、摔跤。对于高层领导者而言,一个重要的问题是,他能从自己的错误中得到教训吗?他能否重新振作起来,以全新的速度、理想和自信心继续前进?我把这种特征称之为弹性,它非常重要。作为一个领导者你必须学会把它贯彻到自己的工作当中,否则,到危机来临的时候再去领会就太迟了。也正是出于这样的考虑,在任命新的领导者时,我总是愿意找那些有过一次或两次挫折经历的候选人。我特别喜欢那些曾经被完全击倒,却又能站起来,并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。