第一讲：战略管理及BLM概述

  1.1什么是战略？

  1.2什么是战略管理？

  1.3企业战略落地过程中，通常的问题

（现场调研：公司的战略目标与举措有多大程度被贯彻和实了？）

  1.4解决方案—华为的战略管理案例

  1.5华为DSTE战略管理体系全景图

                 第二讲：战略规划-BLM模型/五定三看

2.1什么是BLM（业务领先模型）？

2.2 BLM为什么能帮助华为／IBM等企业成功，中小企业如何应用？

一、 寻找差距

关注两种差距：绩效差距和机会差距  

演练：找出企业绩效差距和机会差距，哪些差距最重要，为什么？

2. 差距分析

  1）回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？

  2）与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？

  3）存在哪些市场机会（机会差距）？

  4） 哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化）

3. 差距分析包括四个方面（财务、客户、内部运营、学习与成长）

输出：差距列表

二、市场洞察

1. 宏观分析

2. 行业分析

3. 竞争分析

4. 客户分析

5. 自身分析

输出：市场评估的内容及输出——机会、威胁，优势、劣势的识别

三、明确战略意图（企业的愿景、使命与目标）

明确企业愿景（从事什么业务通过何种方式，成为什么样子）

2. 企业使命

1）为公司创造什么价值

2）为客户创造什么价值

3）差异化能力或体验

4）利润模型和战略控制

5） 未来业务发展优先级

3. 战略目标

1）财务目标

2）市场目标

3）产品及技术目标

4）组织能力目标

5）合作伙伴

演练：讨论业务未来3-5年的战略意图（3-5年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务产值，支撑的设备销售收入等）

四、创新焦点

1. 未来业务组合（探索和发现新的业务组合和增长机会）

2. 创新模式（探索和发展创新模式，以获取竞争优势）

3. 资源利用（谨慎地进行投资和资源分配，以获取最大价值）

演练：明确未来的业务组合战略及创新焦点

主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？主要阶段性里程碑是什么？

五、业务设计

（战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键）

1. 客户选择

2. 价值主张

3. 价值获得

4. 活动范围

5. 持续价值

6. 风险管理

演练：

基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计初步达成共识针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分别做业务设计，然后再看是否可以合并

六、战略澄清

1. 为什么需要战略解码？

2. 战略解码的定义

3. 如何进行战略解码？

4. 明确并描述战略重点

5. 战略澄清

1）确定财务层面战略重点

2）确定客户层面战略重点

3）确定内部流程层面战略重点

4）确定内部成长方面战略重点

七、关键任务

1. 企业3-5年战略目标是什么？

2. 第一年的年度差距有多大？

3. 需要完成哪些关键任务？（责）

4. 需要哪些关键资源并如何做出年度资源的预算？（权）

5. 通过哪些绩效指标（OKR）来评价？（利）

演练：

输出支持业务设计的关键任务，将每个任务分解为具体的举措、里程碑、合作伙伴依赖关系

- 分组方向：销售、市场、研发、交付、服务、平台职能、组织能力建设

- 输出格式：关键任务列表、关键任务描述、措施、里程碑、依赖关系、责任人  

- 输出要求：将重要运营流程的设计与落实包括在内

八、执行—组织能力支撑

（关键任务和KPI的达成需要组织能力的支撑，BLM分别从氛围文化、正式组织、关键人才等方面提供了组织支撑的思考方向）

1. 战略执行效果不理想的根因分析方法

2. 理解战略与组织文化的关系

3. 理解领导力在战略管理中的作用

4. 如何改善组织的氛围来提升战略执行力？

5. 如何优化组织架构和流程来提升战略执行力？

6. 如何储备战略执行的人才？

演练：输出：组织能力提升建议

- 组织与职责

- 流程与制度

- 人才与激励文化与氛围

一、BEM战略解码透析

1.1. 三星BEM业务执行力模型

1.2. 战略解码的原则

1.3. 战略解码的关键过程及输出

1.4. BEM的三层含义

1.5. 战略解码框架  

二、华为BEM战略解码

  2.1华为BEM的原则

  2.2华为BEM业务战略执行力模型  

  2.3.CSF与CTQ的定义与区别

  2.4.通过解码的过程，最终落实到个人目标

  2.5.BEM模型战略解码与落地流程概览-六步法  

第一步：明确战略方向及其运营定义

第二步：导出CSF( 导出中长期关键举措），制定战略地图

第三步：导出战略KPI

  CSF可明确导出战略KPI

  CSF不可明确导出KPI  

 第四步，CTQ-Y( 确定年度业务关键措施&目标）导出

 年度业务关键措施&目标导出，又称CTQ-Y导出

 CTQ (Critical-to-Quality，品质关键点

 Y是指CTO的绩效测量指标，通过Y可以知道现有绩效水平

 公司年度重点工作导出

第五步：分解年度业务关键措施&目标)

   分解方法与工具：

   TPM全量分析法

   CPM参数分解法

   BPM流程分解法

第六步：确定年度重点工作

  基于年度业务行动计划和目标形成重点工作

  设定工作目标及负责人

  重点工作目标主要承接战略举措

三、公司战略澄清及绩效目标制定

   3.1战略澄清

               SET1：确定股东价值目标

               SET2：确定客户价值主张

               SET3：确定价值创造流程

               SET4：确定战略资产准备，形成战略地图

  3.2组织绩效指标及目标来源，对应的OKR主要设计方法

  3.3组织绩效OKR设计方法

四、部门战略解码及绩效计划制定

4.1.部门的战略解码及绩效计划制定

  确定部门使命、愿景、定位

     对公司战略进行学习与理解，输出战略学习汇报

      输出述职报告与PBC

  制定部门年度WBS计划

  输出指标定义和报表等

4.2.识别战略澄清图中与部门相关的战略主题

4.3.与汇总部门行动并做优先级排序

4.4.部门战略解码的五个步骤

4.5.撰写述职报告-逻辑框架

4.6.撰写部门PBC

4.7.PBC（Personal Business Commitment）是目标分解与考核的重要支撑工具

五、岗位绩效计划制定

5.1 二级部门到关键岗位PBC-逻辑框架

 5.2 What-How-Why主线

 5.3 What-How-Why主线顺序

 5.4 个人绩效

 5.5 个人绩效考核的两个方面

 5.6 个人绩效管理PBC  

 5.7 最终形成关键人员的PBC

演练输出：《撰写部门述职报告和个人PBC》

确定公司使命、愿景、定位

确定公司年度重点工作

确定部门重点工作及KPI指标

撰写述职报告-逻辑框架

制定部门年度WBS计划

输出部门述职报告与个人PBC

               第四讲：战略执行-通过运用管理保证战略落地

4.1 战略管理团队：ST团队

4.2 ST团队执行秘书的主要职责

4.3 华为的“一报一会”

4.4 经营分析报告的内容

               第五讲：战略评估及复盘-让组织缺陷自愈

战略复盘总结成功经验，把偶然成功变成必然成功

5.1战略复盘趋于短周期，快速调整；

5.2战略复盘将成功经验复制到下一个战略管理周期；

5.3 构建自我批判的复盘机制；

5.4 战略健康度审视

5.5TPM的评估标准