所在公司的企业年会选择了元旦假期。所以，既没有顾上写博客，也没有及时回复好友们的新年问候。
在年会上，我代表公司做了过去三年转型总结与未来三年发展战略的报告。
三年前，这个公司资产5500万元，理财规模1个多亿，以股市操作为主营业务---说白了就是炒股。三年后，这个公司从深圳走向中部省份，业务结构得到丰富和创新，资本规模迅速扩大。
1，在湖南、湖北、河南、闽南，建立了9个相对大股东控股子公司。
2，在所有子公司，超越子公司的股东会、董事会，实现了“五统一”：品牌统一、战略统一、市场规划统一、人力资源统一和业绩考评统一。
3，所有子公司的资本规模超过7亿，经营资金超过15亿，年营业额超过30亿。
4，公司投资，每到一地都是选择当地优秀企业。股东少则五六个，多者十几个，几乎是一夜之间，就成为当地一股具有影响势力。这也很好理解，联合了一个县级市场五六个优秀股东或者一个地级市十几个股东，很容易形成气候。集成的实力很容易在当地形成社会影响。
5，业务涵盖小额贷款业务、投资担保业务和投行业务。
6，公司总部与子公司三年累计实现赢利1.6亿。所有子公司都是当年投资当年见效。其中的投行项目都蕴藏着巨额的利润潜力。
7，公司职工由原先的几个人，发展到现在的70来人。
8，公司形成优秀高管人员多达十几人。
这个公司原先以炒股为主营业务，也没有少挣钱。但尽管成立了若干年，始终做不成什么事业，并且始终受制于股市行情，作为空间极小。而今天，三位一体的业务组合，使得公司经营空间得到极大拓展。更重要的是，每到一地所迅速形成的社会影响力，也使得子公司能够更容易地获取当地的优质资源。
实事求是地说，这么多年为企业做营销，而作为这个企业的战略主管，则是第一次基于营销且超越营销，主导企业战略。在这里，营销仅仅是经营企业的手段。
随后，分别听取了子公司2011年度工作总结和2012年度经营计划的报告。
在总结大家报告的时候，我点评道：
1，有的子公司既在做市场，做营销，也在做企业。所以，这些公司不仅挣到了丰厚的利润，而且，企业规模、企业体系得到壮大、得到完善。最典型的是某个子公司三年前起步时资本规模仅仅1000万元，而今天，资本规模达到3.3亿。
2，有的子公司仅仅在做市场，做营销，虽然利润率丝毫不亚于上面那家公司，但企业实力与发展潜力，则已经是不可同日而语。
虽然从理论上这样表述并不十分严密，在能够简明扼要地说明一些问题：企业家在经营企业，职业经理人则更多地是在管理企业。而经营企业与管理企业，属于完全不同的境界。
同样是公司派出的高管人员，但由于大家在企业治理结构中的地位不同，表现差异十分巨大。有的已经具备了企业家属性，有的仍然仅仅是高级职业经理人属性。
二者相同之处是都最大限度地获取利润，而二者之间的本质差别是，具有企业家属性的高管同时关注企业的发展，或者将更大的热情和智慧，投入到企业发展上。他们更关注企业安全和明天的空间。
不上升到经营企业的角度，无论高管是什么身份，老板、股东或者职业经理人，都倾向于短期行为。
中国缺乏优秀的职业经理人，更缺乏优秀的企业家。中国职业经理人的出路，在于企业家化。而解决这个问题，既需要股东会、董事会做出努力，也需要职业经理人做出努力。
2000年前后，“陆强华事件”曾经引起企业界震动。那大概是在中国企业界积累起来的老板与高管矛盾的极端体现，也是高管无法企业家化的恶果。创维作为当事企业，随后很好地解决了这个问题。去年十一月，我到创维采访，真实地感受了这一点，并且撰写了“又见儒商”的评述性文章。
所有权与管理权分离，能够必然实现的，仅仅是职业经理人群体的崛起。而实际上，这远远不够。如果职业经理人是资本的附庸，那么，职业经理人则永远是一个看似神气的弱势群体---相对于强大的资本，任何势力都是弱势的。
职业经理人只有掌握了资本，才能成为企业家。需要研究的逻辑是，股东会、董事会怎样才会放心地将资本真正交给职业经理人去打理呢？
这恐怕是中国企业界面临的现实问题---当然，也是中国企业真正崛起必须解决的现实问题。
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