日本经营之圣稻盛和夫先生白手起家，先后创立了两家世界500强企业，这早就引起了全世界的关注。近两年来，他又力挽狂澜，使濒临倒闭的日航迅速地摆脱了危机，实现了创纪录的营业利润。

     如今稻盛先生的经营哲学正在中国企业推广开来，并渐渐形成一股风气：“我要学习，要导入稻盛的经营模式。”这跟以往我们学海尔、学丰田有些类似。但其实，这种时候我们往往需要冷静分析稻盛成功的要素和我们自身的情况，贸然导入，必然会付出不必要的代价。

　　应该说，稻盛和夫经营模式有一个基本的管理框架。因为，决定企业经营成功与否的要素是多方面的，除了经营哲学，还需要有执行力（领导力）和具体的实施工具，此外还要充分利用好会计管理这面镜子。从这个思路出发，我们可以观察到，稻盛和夫先生具有伟大的经营哲学思想，同时还拥有巨大的人格魅力和执行力，在工具上采用的是阿米巴经营，而其对会计管理这面镜子的应用又具有很多独特之处，来助其不偏离经营哲学的大方向。稻盛先生的成功实际是建立在这四大要素基础上的，缺一不可。

　　目前，除了学习稻盛哲学思想，中国企业也在试图导入阿米巴经营，那么，我们首先应当弄清楚“阿米巴经营”在其管理框架中的定位。按照上图来看，阿米巴经营属于“工具”。而稻盛先生的经营包含四要素，也就是说，除了工具以外，还有经营哲学、执行力（领导力）和会计管理。只有了解了这样的整体情形后，接下来才能去考察把诞生于日本的阿米巴经营导入中国企业时，会遇到怎样的问题。

　　阿米巴经营能融入中国文化吗？

　　问题一：我们是否有“利他哲学”

　　当今社会，有的企业只顾自己，压榨供应商和员工，货款和工资长期拖欠，对于给社会造成的污染躲躲藏藏，等等。这样的企业是很难形成“利他哲学”的，即便在表面上给员工涨工资，导入一些貌似重视员工的工具、方法，也只是学到“形”而已，与“利他”的“神”相去甚远。而“利他哲学”的“神”，就是企业家要从骨子里真正接受并做到“利他”，而后即使你去骂员工，他们也不会有意见，因为他们能够感受到你的心。其实，稻盛先生在企业管理中对员工要求是很严格的，处处都有具体规则来防范员工做利己之事，且京瓷公司的工资在日本同行业中也不高，但公司员工却呈现了昂扬的斗志和很好的业绩，这就是“利他哲学”之“神”的威力。

　　问题二：企业家是否有人格魅力

　　一个人的品质、性格、气质和能力的总和，构成了他的人格魅力。由于稻盛先生拥有巨大的人格魅力，使他曾经管理过的京瓷、KDDI以及日航这三家巨型公司的员工都以在其光环下工作为荣耀，这无疑在很大程度上提高了整个公司对其经营理念的执行力。这些年，执行力和领导力也成为中国企业家非常关注的话题，但企业高层如何发挥领导力，以提高企业的执行力，始终是个大难题。很多企业还面临着人才的高流失率。如果员工不能安心工作，企业的执行力必然会大打折扣。所以，对于我国企业家而言，如果没有自身的人格魅力，势必影响企业的执行力。

　　问题三：国民文化的特点差异大

　　在谈到中日两国人的特点时，有一种说法，“三个中国人顶不上一个日本人”。中国人是“自个儿”文化，日本人是“和”文化。对两种文化我们不谈孰优孰劣，其实两种文化间的关系恰好是互补的，就像阴阳平衡一样。所以在日本人“和”的文化中，他们也尊重“自个儿”；对于我们中国人“自个儿”的文化，则需要强调“和”。稻盛先生的阿米巴经营正是针对日本人“和”的特点开发出来的“个”经营组织及工具。至今日本已有300多家企业成功导入了阿米巴经营。然而，当把阿米巴拿到中国时，问题就来了。因为中国人原本就已经很“自个儿”了，本来应该用“和”来弥补，但现在却又用“个”工具来强调，结果就可能“阴上加阴，阳上加阳”，孤阴不生，独阳不长，自然很难成功。

　　问题四：基层放权并非简单

　　笔者曾分别在中日两国就职，因此对于两国企业内部在常识上的区别深有感触。比如采购一职，在日本的企业都是凭实力来决定从哪家企业进货，而在中国则多凭关系，甚至会取决于回扣的多少。阿米巴是完全按照日本的特点设计的，比如当企业基层分成很多小利润单位后，相互之间完全处于一种独立的关系，甚至当后工序感觉前工序所提供的产品价格偏高或质量存在问题时，就可以拒绝接受来自本公司前工序的产品，而改为从公司外部采购。这种将公司内部每个工序都置于外部市场竞争中的做法，对于刺激日本员工的积极性确实能起到积极作用。但是，这种做法却未必适合于中国，因为一个公司只有一个采购部门，而且是谁都眼馋的肥差，当公司内部各工序都拥有可以拒绝本公司内的产品而从外部采购的权利时，势必会造成利益上的冲突，加剧公司内部的不和，并滋生新的以权谋私的隐患。因此，在中国企业内部，向基层放权的行为，决不像在日本企业那样简单。

　　问题五：基层干部素质不一样

　　当谈到日本企业的特点时，我们很容易想起终身雇佣、年功序列等词语。虽然现在日本企业中仍然维持终身雇佣的企业已经很少了，但大部分普通员工仍要在一个企业里工作十几年甚至几十年再换工作。像我国常见的那种一两年，甚至几个月就换工作的人，在日本仍会被视为不忠之人，是很难找到工作的。因此，日本企业里的员工大多职业素养和专业技能都比较高。举个例子，在丰田的生产现场，一名普通员工要想成为班长，一般要工作10年以上。而在我国企业里，几个月就可以升为班长，一级级的职位甚至要挖空心思地抢占。所以，在日本企业的人事基础上，阿米巴才可能把基层干部培养成经营者，实现独立核算。但在我国企业，要想让薄弱的基层干部也和日本企业干部那样掌握一系列会计管理核算法，谈何容易？

　　管理手段要切合时空

　　说到底，阿米巴经营就是权利下放，且直接下放到基层。对于是否实行权利下放，是不能一概而论的。既要考虑合适的时机，又要考虑地域的特点。

　　地域特点，是指中国和日本两大地域存在着如此多的差距，我们是不能将某个地域上发生的成功做法，一动不动、僵硬地直接拿到另外一个地域来的。当然，这种地域差异不是不能克服，因为人是可以教育的，但这种教育时刻不能离开有地域差距的事实。

　　至于什么是合适的时机，要根据企业规模、市场发展情况、公司文化等特点而定。昔日松下公司发明的事业部制曾经大大提高了公司运营效率，被视为企业经营中的经典。时过境迁，进入21世纪后，事业部制给松下带来的负面影响则几乎压垮了这个家电巨头，幸亏新任社长及时悬崖勒马，终止了事业部制，才挽救了松下公司。

　　可见，是否应该权利下放，采取何种形式下放，需要动态决策，而决不会有一劳永逸的事情。

　　那么，阿米巴经营到底是否适合于中国企业？中国企业该如何进行权利下放呢？这些问题确实需要企业家进行冷静思考，千万不可随大流，脑子一热就拍板。稻盛先生是很了不起的经营之“圣”，而我们是一般的“凡人”。如果我们认为“圣”能做到的，我们“凡”也一定能做到，那就太轻率了。

　　当然，既然是“圣”，就一定有值得我们学习的地方，但可以肯定的是，这不是“形”，而是“神”。我国企业家应该在稻盛哲学的启迪下，炼就“中国式阿米巴经营”的正果。