前面一节我们介绍了传统的工作设计方法即科学管理方法，以及现行使用比较多的岗位轮换和工作内容充实等方法。接下来我们介绍工作设计中的另一种方法，工作丰富化。需要强调的是，无论是哪一种工作设计的方法，都需要特别对工作以及岗位内容进行分析。分析的相对详细，其工作的再设计也就更加科学合理，否则工作设计就只能是凭着感觉走，从而造成很多的失误。下面我们介绍工作丰富化的有关内容。

所谓工作丰富化，是指将工作从纵向进行延伸，增加员工工作任务和工作方式的自主性和责任，其理论基础是郝茨伯格的双因素理论。该方法是以员工为中心的鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工双方都有益。在工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，同时他们还须说明这些改变是如何更加有利于实现组织目标的。所以，本质上，工作丰富化还是为了激励员工，并能提升工作效率而采用。因而，工作丰富化，也常常是做为组织激励员工的一种手段使用。

举一个例子进一步理解工作丰富化以及其价值和作用。该例子来源于美国管理学者爱德华.劳勒三世所著的《组织中的激励》一书中提及的案例。该案例表述如下：一家生产测量仪器的电子产品公司，之前公司的生产采用的是组装线的方式，随着时间的推移，该种方式面临着工作质量差、人员变动率高、缺勤率高、生产灵活性低等诸多问题。为了解决这些问题，公司丰富了组装线工人的工作，安排每个工人组装整台仪器而不是仪器的某一部分。在工人完成组装后，还要对该仪器进行测试，贴上标签再送到客户手中。如果仪器发生任何问题，该名工人就将对解决这些问题负担完全责任。想不到的是，实行这样的工作丰富化后，生产率立刻下降，因为工人们不知道该如何组装整台仪器。但是经过六个月后，生产率恢复到先前的水平，产品质量也得以提升。由于这一改变，工人的满足感也得到提高，人员变动率和缺勤率也随之下降。

从以上案例可以知道，工作丰富化与工作扩大化的根本区别在于，后者是扩大工作的范围，而前者是工作的深化，以改变工作的内容。该方法相较于工作扩大化而言，其难度会更大，增加的成本费用也更高，包括多次的培训费用、支付更高的工资、以及设施完善的费用等，同时，产生效益的时间周期也更加长。但大量充足的实证数据表明，工作丰富化在提高员工的激励性和工作满意度方面会带来更积极的影响，并进而提升工作效率和工作质量，降低员工的矿工率和离职率等。因而，从这方面分析，采取该种方法，其收益要远大于成本。但也有另一种观点认为，采取纵向延伸的工作丰富化的方法，其劣势远远抵消了增加激励作用和提高满足感所预期的收益。其中典型的问题是，该种方法有一条重要的限制性条件，即人们对于工作丰富化的反应存在着极大的个体差异。该方法对那些来自于农村和小镇的工人，其预期与实际情况吻合，但对于来自大城市的工人，采取该种方法后，并没有表现出应有的效果，例如矿工率和离职率依然没有降低。可见，工作设计包括丰富化的使用，还是需要结合企业的现实情况，了解到员工的个体差异化后再实行。

以下是一些具体的实例，用于帮助我们更加深刻理解什么是工作丰富化。

从以上分析的工作设计的内容来看，岗位分析过程的本身就承担着对工作设计的调整与修正的功能。另外，岗位分析它不是一个静止的结果，而是一个动态的过程，这些都会对企业的工作的调整和优化产生积极的影响。

至此，关于岗位分析的系列文章到这里就结束了。以后可能还会写一些有关岗位分析的文章，但不会这么紧凑。从下篇开始，我将进入到招聘与面试的系列文章中，以解答问题的方式进行呈现。敬请各位关注。