销售总监可以说是一家药企的营销“首脑”，一定程度上决定着药企的业绩，重要性不言而喻，一个给力的销售总监可以让一个奄奄一息的企业起死回生，一个不称职的总监也可以把一家生机勃勃的药企“干废”。目前行业转型大背景下销售总监的作用尤为重要，那么，药企的销售总都应该做好哪些事呢?

　　明大势

　　销售总监一定要明白市场甚至是行业发展的“大趋势”，这也是评价一个销售总监是否“英明”的重要标准，销售总监和销售经理最大的不同就是在大局上的判断和把握，因为他要对整个销售队伍“发号施令”，所以看的是“整体”，而销售经理则是落实和分解总监的“战略意图”。

　　“方向”的重要性远比“速度”要大得多，方向错了，跑的越快，离得越远，而销售总监就是决定药企的销售和营销方向的。如很多的普药企业最早都是玩“调拨”，而现在的市场是“纯销”时代，那么渠道就必须向纯销商业转型，否则可能就是“等死”，这就是大势。

　　定策略

　　“势”有了，“术”是什么?在大的营销方向或者说是营销战略下，需要具体的实施策略、路径和方法，也就是我们常说的营销“战术”。这个战术应是在充分的市场调研、产品研究和竞争分析的前提下得出的结论，包括目标市场的选择、营销模式的确定、销售渠道的分级和管控、销售政策、促销政策、产品策略等内容。

　　企业销售总监们很容易陷入一个误区，即坐在办公室里看数据、听汇报、拍脑袋，这是很要命的一件事，现在的市场情况一日千里，销售总监一定要有一定的时间下市场、见客户、和一线销售人员交流，否则很难做出正确的判断!

　　分指标

　　指标即销售指标、市场指标和活动指标。销售指标就是常规的销售数量、回款额、利润，有的还有增长率要求等，把总体指标根据各销区的基础、潜力、渠道、队伍等要素分解下去，各企业大同小异。

　　很多药企的销售指标抓得都很紧，但对市场指标的关注度就相对差些，尤其有的企业标准是“销售都完成了，结果第一，其他的无所谓”。下面可以这样想，上面一定不能，因为结果的达成有多种方式，但这是否有利于业绩的可持续发展却不一定，所以必须要有市场开发、终端数量、客户数量、单产等必要的市场指标。

　　其实，无论采取何种模式目前的市场基本都需要终端纯销拉动，而终端纯销基本上只和两件事有关：销售人员的客户沟通和市场活动，所以有想法的企业可以考虑增加活动指标，当然要有配套的费用和资源投入标准和计划。

　　抓执行

　　万事俱备，只欠东风。上面几项妥当之后就是检查各项事件的进度和落实情况，定期召开营销会议听取汇报、讨论问题和调整策略等，强调一句，抓“执行”不是“一线”执行，而是“二线”或“三线”执行，是直属销区经理的执行。