知行合一，知易行难

看过搜于特服饰品牌的2012年报，2012年公司实现收入16.12亿元，同比增长46.64%。公司共有专卖店1784家，比上一年增加专卖店263家，其中直营店123家，加盟店1661家。原因是继续加大销售渠道的开拓，鼓励、支持加盟商开大店、多开店；公司采取增加信用额度、延长信用期限、送货架、送灯具、管理培训等各种措施扶持加盟商。从数据来说，无可厚非，表现可圈可点；但从解释【原因】来看，让人不禁揪心。因为增长的原因竟然都是通过增加信用额度、延长信用期限（零售商的鸦片，最后一定是资金链出问题），此外是通过送货架、送灯具来刺激鼓励客户开大店、开多店。这样的逻辑思维，比运动品牌操作手法是慢了整整6年！唯一看到和零售相关的就是输出管理培训，但愿这不是花架子，而是企业落地执行的真功夫。

从批发到零售，不是老板的一句口号，更不是墙壁上的标语，而是自上而下、由内及外的统一思想。梅花香自苦寒来，同样，零售的硕果也必须通过不断的践行而得到。未来的零售业法则，首要就是和消费者建立信任关系链接，这种信任就是建立在零售的服务互动环节。

品牌商，该如何转型做零售呢？

从财务的角度而言，必须要重视零售商。当下很多品牌的代理商，包括分公司都是加盟、直营混合的。但从业绩占比和经营绩效来看，仍有很大的的落差。如何扶持那些有零售思维的代理商呢？首先是看直营投入比重，如果直营比重高的，因零售的特点注定资金回流慢（批发资金回流天数20-30天，而直营回流资金需要至少60-70天），这时给予授信和免息支持是有必要的。其次是进货折扣设置，不是用一刀切的方式，而是从零售运营辅导能力结合销售贡献设置阶梯返利原则，从而达到有的放矢。此外，零售思维导向的客户比较重视内部财务管理体系建设，对于品牌商而言相对来说经营是透明的，如能做到信息共享互通，则可以建立良好的互信合作机制。这些都是作为零售商可以配合，也必须侧重投入的。

从营销的角度来看，重视零售商优于批发商（不是否定批发商的价值，而是弱化只有批发能力的传统代理商）。在以往的营销政策中，都是招商开店为导向，即先承诺给意向加盟客户的支持条件，然后才会进入正常销售管理角度。在跑马圈地的年代，这样的操作手法是非常见效的。就如同今天的搜于特，依然乐此不疲。两个问题需要思考：一是品牌商为何宁可拿钱补贴给别人开店赚钱，也不愿发展自营店（是品牌不行还是对手太强）？二是靠品牌给予各种支持条件开设起来的加盟店，其开店导向是什么、能同品牌走多远（估计政策发布者也没有底）？我们又何尝不知道“天下熙熙,皆为利来；天下攘攘,皆为利往”之古训，只是我们需要更多的自我拷问，我们彼此的明天在哪里？是共同的梦想吗，还只是同床异梦？无从得知，因为每天都有很多品牌横空出世，也有很多经销商烟飞灰灭！

从商品的角度来看，不关注零售是很难理解的。从阿迪的成功来看，“售出”和“售罄”是完全不同的角度。前者是批发概念，卖给经销商就算完成销售了；后者是零售的概念，以消费者买走为最终导向。要做好零售，就得帮助客户将商品销售给真实的消费者。这样做，是帮助客户，更是帮助品牌。直面消费者，是所有零售品牌最基本的价值观。诚如傲慢的苹果，面对中国的消费者总是采取不一样的售后服务态度，这样“批发性”思维很难想象能让苹果走多远。每一次品牌的更迭，竞争的背后都逃离不了商品的影子，关键就是“售出”和“售罄”的区别。每位做过经销商的伙伴，都对各品牌的订货会印象深刻，之前是抢钱的概念，订多少就可以卖多少，属于数钱数到手抽筋；之后是买彩票概念，瞅着家里的库存想着未来的压力，如履薄冰胆战心惊。这就是计划经济的年代，采用订货计划的思路，潜在的弊端和隐患，没人在乎消费者是谁？在哪里？

从拓展的角度来看，找好店是开好店的前提。同城多客、一客多店是运动品牌引以为傲的渠道发展策略；而男装品牌则是倡导多开店、开大店的开山鼻祖；假洋鬼子背靠一线百货商场，设计师品牌女装抢滩高端的MALL。大家都在用自己的理念，打造属于自己的营盘。规模化发展除了资本上市的诱惑外，更是品牌扩张发展的不二法门。而近年又为何突显关店潮呢？看上去是优化渠道，实质是消化不良。在失真的市场环境中，每个人都希望站立有利地形，去挤压对手的发展空间。到最后，却发现自己也不过是个渠道过客，成为了店铺房东的高级打工者。因为真正的市场占领不是透过开店，而是打动消费者的心。那些国际巨头大卖场带着人才、资金以及国外成熟的零售经验到中国，为何最终还是败走麦城？得人心者得天下。美军打下阿富汗、伊拉克、利比亚，结果呢？

从运营的角度来看，客户体验是终极的追求。可惜在现实操作中，很多零售运营部门都变成了鸡肋部门，或是边缘部门。陈列、培训、推广、企划、客服似乎都是浪费粮食的，业内更喜欢用督导的角色来代替。因为这些部门的人员不能立马见效，而公司从综合角度而言也需要进行编制管控。故未来零售支持部门的人员被认可，仍有很长一段路要走。除了自身职业素养和专业能力外，更重要的是用零售的角度和专业去思考和解决问题。2012年，柒牌男装高调成立培训学院、七匹狼选派优秀店长赴日本学习、利郎花费重金和中研培训合作，似乎让我们看到了一抹阳光。但透过现象看本质，又有多少家是重视零售并践行消费者导向的呢？

或许七匹狼年报中关于管理层的展望能给予我们启发——

这是服装行业面临巨大压力的一年，本身服装行业处于批零调整之中，外部环境的恶化加大了服装行业战略升级的难度。与此同时，这也是充满机会的一年，一批服务能力弱，转型能力差的企业可能面临淘汰，而在本轮升级中调整较快的企业有可能在本轮调整后确立绝对的市场领导地位。公司将坚定不移地执行“批发”转“零售”战略，加强零售能力培养，提升企业核心竞争力。我们相信，困难终将过去，而迎接我们的，将是光明的未来。