备注：本章节也是2012－2013个人零售培训的主导思想和主打课程！

零售总监不等同直营总监。前者是侧重运营，后者则侧重经营。前者考虑的是消费者体验和品牌价值创造，后者倾向的是老板或上司下达的经营目标。行业的观念误区，让两者殊途同归，但本质终究是不同的！这是前天自己微博的一小段话，为何出此言，是因为发现在和几家大品牌商老板和高层沟通的时候，都会将零售总监定位是管直营店或分公司的。而所谓的分公司里面，往往又夹杂了所谓的加盟店。于是呼，很多品牌商自己都迷糊了，到底是谁跟谁啊？只不过，因为直营是痛在自己身上，所以会更在乎，也更重视些。

为了更直接阐明自己的观点，我都是直言不讳：零售总监是面向终端的，强化的是创造消费体验和品牌价值传播。至于直营总监，无非代表的是管理老板投资开的直营店罢了。两者有交集，但却不等同。每每说到这的时候，对方都会补问一句，那零售总监做什么？零售中心的部门职能又是什么？难道零售总监是务虚的吗？在上一片博文中，个人从以前的职场经历阐述了“固有职能”和“核心指标”，目的是为让大家理解“零售总监”也是可以走到一线的。但如果回归到当下，以及回归到品牌商层面，就不得不另行补充和阐述。

零售中心首要技能是Vip客服，也就是执行CRM客户关系管理模组的部门。需要回答的问题是，我们的品牌定位在哪里，目标客户群是谁。近期给一家中低端男装品牌做培训的时候，问及台下的经销商，我们品牌顾客反映最多的问题是什么？其结果让我跌破眼镜，因为答案是“价格”太高。相比福建主流男装，其价格不到2/3；相比广州假洋鬼子品牌，其价格甚至不到1/4。但客户反映出来，却是价格太高。这就不得不思考：公司是否要考虑和分析过目标客群与否？犹如LV近期依然决定后续市场定位是稳步提高在中国得售价，而PRADA则是在中国市场有条件下调价格。无关昂贵与否，只在于彼此得目标客户群定位。相对普通得民众，他们的定位依然是［天价］，如果这些意见被采集，不知道会有什么结果。故零售中心必须要回答出目标客户群是谁？他们的消费比重是多少？他们未来的消费取向变化趋势是什么？

客服部不是只用来处理客户投诉的，更不是用来400或800（服务热线）的。如果回头看到公司办公室那个半死不活的客服，我们就可想而知终端的［客服］了。处理顾客投诉，首要的不是什么法律法规（除非你是傲慢的奔驰、奢华的CUCCI），也不是公司炮制的制度行规（店大可以欺客，但最后就变成死客），而是其创造的价值和公司的经营理念。一边是顾客之上，另一边是一个可以让人发疯的导购，足以摧毁我们的零售信条。今天看到好友微博，提及一家意大利的时装店，店主88岁了，而那家店经营了60年，屹立不倒！与其说店主的执着，不如说那些顾客的坚持成就了他，这背后，又隐藏了多少“VIP客服”秘密呢？

其次，零售中心要处理终端HR工作。困扰经销商（店主）最大的问题莫过于终端的人才培养和留任。同样，代理商、分公司也在面对这个问题。但对于终端人力资源管理，品牌商几乎都莫不过心。或许可以形容为有心无力，但更多的是不作为。很多游客都会感叹新加坡“花园城市”的秩序，但却鲜有人抱怨那些怵目惊心的“标语”。这说明，文明也是需要有双向保证的：服务和管理。脱离了管理职能，服务只是一种被动投入；而脱离了服务意识，管理就不过是掌权者的工具。当下，没家品牌公司都在重视终端，甚至打出“终端为王”的口号，可总显得那么苍白无力。因为，距离真正的执行者太远了。

看过一则笑话：动物园为了防止长颈鹿跑出围栏，一直不断加高围栏的高度，但却屡屡不见效。最终的原因发现，原来不是围栏不够高，而是经常忘记了关门。我们在终端，是否也老是发生类似现象呢？很多品牌商发布的管理制度，都是针对“老板”的，认为这样有效。让一群没有做过生意的人，去管一些天天在市场的老板，着实令人费解。就像让一群学生冲到战场，告诉士兵如何打仗一般。和老板打交道，谈的是经营管的是生意，带去的是政策和服务；和员工打交道，谈的是梦想和看到的是现实，带去的是规范和成长。如果品牌商依然没有“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”之经营思维，终端的失控在所难免。要知道，一位经销商，两夫妻可能睡一觉商量一下，第二天就可把店关掉或转掉，而员工成可能称为对手锋芒的战士。留给品牌的，将是事业版图的一个窟窿。战场不是靠占领的，而是靠俘获的人心，没有子民的土地，无异于一片荒漠。

零售中心第三项工作，就是要建设企业自身的“中情局”。经常看美片的伙伴，都会在很多影片中看到他们的身影。而近年流行的电视剧电影，出来一边倒的抗战片、或不着边际的穿越剧外，就应该是谍剧了。但很多企业并没有重视，POS系统似乎成了所有企业的法宝。每次会议，各部门老总都使出浑身解数，给到五花八门的数据，阐明自己呕心沥血，表白自己的忠心、忠诚。而老板看完那些数据后，同样也会呕心沥血，感叹时运不济、市场日下。数据具有两面性，欺骗看表面的人，提醒看里子的人。而人在职场、身在江湖，挑出的数据无非是要对自己有利的，正可谓明则保身。因为这些都是老板的考核要点，也是部门生存的根基，至于身处和谐社会大环境，跨部门也没必要相互揭穿、为难。开会，有时不一定是解决问题的，甚至可能会制造问题……

如何构建企业的中情局？首先在于其独立性，因为独立才能客观，因为客观才能真实，因为真实才能解决问题。很多男人，为何都是婚后发福呢？大部分是因为没有求偶压力。很多公司，为何都是劫后重生呢？大部分是因为能够痛定思痛。很多公司，都有设立信息部、信息中心，了解后才发现原来是电脑部，当然雅号也可以是软件部。不是修电脑，就是装软件、杀病毒，但对于“信息”好像并不沾边。就如一位朋友谈及同事被开除，理由是泄露公司核心信息，可惜的是这家公司自成立起就没有盈利过，本身岌岌可危，就不知哪个倒霉蛋要她的“核心信息”。就像伟大的朝鲜公司，金老板近期在要求全民扼杀“非法手机”，不知能解多少愁？故企业信息中心，不是面上的，更不是人为过滤屏蔽的，而是实质的，能最终汇整到企业的中枢神经。

其次在于专业性。很多公司，都有设置培训部，也有的美名为管理学院。但很多“老师”不是源自终端，或者也不是曾经的“好学生”，就因为口才、兴趣调度任职。如果看过影片《双面间谍》，看过中情局的人才选拔制度、培养流程，就会明白人家为何能那么专业，是因为集中了最优秀的人才。而当下的学院或培训部，却往往最容易成为公司各部门攻击对象，认为是只说不做的花架子。假如站在企业发展的高度，为何不能调集系统最优秀的人才到“中情局”呢？比如优秀的店长、优秀的主管、优秀的经销商。非常值得借鉴的是淘宝大学，加洛兄部门几十号人却统管着上千名的高校老师以及数千名的淘宝核心卖家，承担起整个电商行业的管理知识普及、经营知识普及，甚至到后续经营规范等诸多规则建设。很形象的一句话，就是“他不是一个人在战斗”，他拥有了最好的伙伴和盟友。而我们亲爱的品牌商，却不断将自己的人、资源外推……

故企业中情局，不但必须，而且可行！

就一场战争的胜负，或许大家都关注到了炮火纷纷的战场，但却忘了枪响前的那些无名英雄。从伊拉克到阿富汗，从利比亚到叙利亚，美国人以不到敌方1/100伤亡人数获取胜利，其背后的情报系统不可埋没。

零售中心，可以大有所为……