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感谢国强的邀请，来包子社，让我觉得非常荣幸。现在切换到讲课模式。严格来说不敢算是讲课，只是与大家交流，做培训师做惯了，大家海涵。

今晚主要和大家分享一下我这些年开公司的心得，我进入培训行业11年，讲课7年，前面3-4年主要是生产管理顾问的助理，走了200多家企业的生产咨询案，对企业管理有了些感性的认识，就出来开公司了。

开公司至今8年的历史，前面6年，一点爆发的感觉都没有，一直都是2个人，4个人，前6年峰值的时候带了6人的销售团队，最后也不得善终。所以草根公司的痛苦，我是都尝过了，但是我比别人幸运的是，我只有自己一个股东，不会像别人一样解散公司。由于个人讲课品质不错，靠客户的口碑，滚动发展，也算是不断成功。

可是在2010年的时候，我开始思考一个问题，我发现绝大多数的成功企业，都是有合作者的。靠一个人的努力，充其量是个手艺人，而不能算是生意人。一种既想合作，又怕合作的感觉，一直在脑子里面，很着急。

2011年，我有了一批合作者的种子，之后，合作的方法、手段、思路越来越丰富。在两年之内，成功发展了几个核心团队成员，而每个核心团队成员都死心塌地，忘我的付出，我的公司也开始蒸蒸日上。现在各个分公司，都不用我操心打理。我的经营细节不谈，今晚主要谈谈核心团队的选用育留

虽然有很多企业做得很大，甚至要上市，但是老板在上市前怕得要死，不知道几个高管会不会把自己架空；还有很多企业做到1-5个亿，都是靠老板一个人撑，老板个人能力太强了，也太累了。这个过程中，所有的老板都希望找到核心团队，也在努力，但往往都是带来伤心的结果。

那应该如何应对企业发生的这种情况？这个过程中我深刻领会一个道理：因钱聚在一起的人，最终一定因钱而分开。我想从核心团队成员为什么会离开讲起：

有的员工，从一开始就是为了钱进来的，这种人是很好识别的，只要另一个公司有更好的待遇，这个人就走了；可是还有一种人，进来以后完全不图个人收益，拼命学习，悟性又高，努力干活，加上又年轻，还有自己的见解，这种人老板通常就像捡到宝一样，视为重点培养对象。老板把所有的感情、个人时间、资源都投放到这个人身上，结果这个人却另立门户。老板只能大骂这个人是白眼狼，但是也无计可施。

这个人为什么会走？第二种人可能有很多动机：镀金，他要更多的项目经验；学习，掌握行业内的东西；积累，积累渠道、人脉、上下游；甚至是体验生活。所以他对钱看的一点也不重，但只要他的目标达成，觉得公司没有他要的东西了，他一定会走！

就像老板要从广州去北京，看到一个人也上了车，就攀谈起来，越谈越投机，到了长沙，人家要下车了，老板大骂人家不该下车……但是自始自终，老板都没告诉过人家，自己要去北京啊。也没问过人家要去哪里，总以为上了车就好。

当然，更多的时候，是老板自己也搞不太清楚自己要去哪里，这就是老板自己的使命的问题了。在企业管理中，大量老板把金钱作为唯一激励手段，就是这种错误认识的表现。

所以，找到核心伙伴的第一个条件，或许不算必要，但比较重要，就是老板知道自己的使命要去哪里，至少有更长远的目标。

现在假设老板知道自己要去北京，第二个条件，就是他会不会问下属要去哪里。

很多老板自己要去北京，就以为所有人都要去北京。股权激励搞得这么火，就是这种思维在作怪。在南海有个企业，老板有地皮，在公司旁边搞了个农庄，对所有服务员说，我把49%的股份分给你们。服务员会对股权这种东西有兴趣吗？老板自己觉得股权比现金有价值，老板自己觉得事业大于一切，但是对服务员，还不如给他变现。

第三个条件，如果老板经过询问发现这个人要在长沙下车怎么办？因为从广州到长沙有一段时间，所以老板如果觉得这个人能够被忽悠去北京，就该努力忽悠，如果到了长沙还没忽悠成功，只能怪自己功力不够。或者，明知他要到长沙下车，你就能预估在这个人身上做多大的投入，各取所需。用人所长，而不是绑住一辈子。现在几乎所有老板都有用一辈子的梦想……一厢情愿把谈恋爱当结婚，自断生路。

后面当然还有留人手段，但我们继续聚焦主题，选人。理论上来说，直接选择到北京的人就可以了，但是绝大多数情况下，是短期目标一致，长期目标不清晰，所以老板一定要做这三件事。

1、明确自己具有感召力的使命和目标；

2、与下属经常沟通他的想法；

3、两手准备

跑马中选马的思路，还是值得借鉴的。什么样的团队，才能构成核心团队？我喜欢用乔布斯+库克，毛泽东+周恩来，马云十八罗汉和史玉柱团队……虽然老套，说明了一个道理，核心团队是培养出来的，不是选出来的，这些人都是在一起长期混十年、二十年的感情。

一个小结：无论如何你要有找核心团队的思维，越早越好！无论公司大小！

下一个问题：什么样的人适合被选为你的准核心团队成员呢？忠诚第一，学习力第二！

很多老板喜欢能人，能人等于绩优股，你找的来也不容易伺候。对于几年乃至十几年的核心团队磨合周期来说，学习力远远比现在的能力重要，能人可用，不可养。

忠诚，就是刚刚讲的使命的部分，高度认可价值观，我的核心团队基本上是慕名而来，也有接触后不认可价值观的，我们都保持距离，我鼓励他们能力超越我，却严控价值观一致。

如何判断一个人的学习力，我是做培训师的，所以在这点上略有心得，我遇到过很多很热爱学习的人，观察到最后，发现这些人只不过是课虫……学习对他们而言，只不过是满足好奇心和欲望而已。

后来我关心这个人有没有践行和转化的能力。出去学习了东西，马上回来可以转化到工作中，能够严格按照老师的要求训练，特别有耐心，我有一段时间，把这种人也看作潜力股，后来发现这个判断也是有问题的，继续修正。这种人的问题在于，思考能力特别差，不会思考，没有独立想法的人，我认为是不适合成为核心团队的。

什么样的人才具有反思精神呢？他的表现之一是喜欢关心公司怎么死。不知死，焉知生，我是赞同这句话的，因为天天在思考我们怎么死，才能更好的规避陷阱，活的更稳健。一个聪明的老板签了占营业额70%的客户，一定心急火燎的找另一个客户，免得被卡住脖子。

表现之二：是在实践过程中不断改善，而不是机械执行。

如果看到一个人：价值观高度一致、对学习抱有热情、刻意对自己进行训练、能够探讨事物延现有路径僵化发展下去如何死的问题，并不断提出新的建议以适应环境。恭喜你，这个人一定要结交，就算他不是你员工，不能来你公司，也要结交！想尽一切办法找机会合作，真正的关系、信任一定是办事办出来的，不是在微信群里面打哈哈、出门喝酒能出来的。慢慢的你身边积累的人越来越多，就算他不来你公司，未来也会想方设法支持你，一有机会，就把他拉进公司。

我不知道标准随着阅历，还会不会进一步完善，但是我个人的经验就体会到这里，继续小结：忠诚+学习力，是核心团队潜在人选的甄选标准。

谈完了选人，我们来说说用人。人才是培养出来的，而不是培训出来的，而培养人是需要成本，包括金钱和时间。我经常对我的总经理说一句话：你不去做，我唯你是问，做了，做错了，我买单！一个号称自己从不失败的人，是狂妄自大的，我自己，和我见到的所有人，都是在痛苦中成长起来的。包括释迦牟尼、耶稣，都是在痛苦中成长，孔子也活得不怎么爽。

痛苦令人反思，反思令人成长。有些人痛死了，有些人痛的麻木了，总之能成长起来的，还是那些会反思的人。

为了确保核心团队成员反思，我们要反复开会，帮助他们反思，这个带他们反思的过程，是不可缺少的，可惜很多老板骂人太凶，虽然心是好的，但是嫩苗经得起怎样的摧残？我在带我的核心团队的时候，重点强迫的一个行为，就是强迫他们认为自己上次做的东西很烂……这是一个蛮痛苦的过程，但是如果不纠正这种行为习惯，永远都需要我亲自来带他们反思……这才是真正的噩梦。

我个人经验，磨合一个高管，初步上手2年，没有5年的耐心，核心团队连门都不要入

用人就是培养人，承担成本，预见到他们的错误，随时准备帮他们补缺，就像教孩子走路，放手让他们走，但你得盯着，既不能抱他，也不能吓唬他。虽然听起来蛮恐怖，但事实上，用人的过程就是直接减轻我自己管理压力的过程。

小结：用人要大胆，为下属买单，你要知道你是在培养核心团队

育人，没什么好谈的，不过也很重要，花钱给他们出去培训吧，多来上我的课。用人就是培养人的最佳手段，但只用人，没有新知识的激荡，反思很难奏效。对于打算培养的人，给他们大量的学习机会，掌握观点来激荡思维，价值还是可以的，而且可以立刻对管理产生积极作用。当然，免不了还是要你把关。

最后，谈谈留人。小庙容不了大佛，很多老板脑子里面金字塔结构根深蒂固，真的要好好的学学互联网思维。带着核心团队，还以为自己是核心，老子说：“生而不有，为而不恃，成而弗居”，这句话我自己反复玩味，感触颇深。

要留人，所谓的情感、金钱、地位都是假的，那些都是无常的，效果也是暂时的。唯一的出路就是：退！推崇核心团队的人，把自己藏起来，越少出来越好，永远把自己放在中心，搞个人崇拜，很难获得成功。现在凭良心说，我的下属都比我厉害，就算我的很多基层员工也比我厉害，所以我做的课程，全部交给别人讲，我最多将来做个课程研发总监就了不起了。老板搭台子就可以了，没必要自己唱戏。

不记得谁跟我说过一句话，你要让你的下属，拥有自己的粉丝。这种成就感、责任感恰恰是绑住企业老板不断努力的重要动力，你给了他们粉丝，核心团队就被绑死了。如果从境界上谈，就是你只有帮助别人实现他们的目标，别人才会帮助你实现你的目标。利他无我，种利得利，何况如果有一天你真的死了，你能左右事态的发展吗？

老板，终身研究破执着，研究帮助团队实现他们的目标就可以了。

今天从核心团队建设的必要性，谈到核心团队成员的识别，选用育留，个人体验较浅，各位大咖多指导，本次分享到此结束，希望对大家有所帮助，谢谢！

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