《生产效率提升宝典》之战术篇

   --- “一招四拳”制胜法培训+微咨询

课堂大礼包：

1、课前诊断：课前电话沟通，了解客户培训需求；

2、课堂解疑：课中互动沟通，解答学员实际问题；

3、课后微咨询：课后免费电话跟踪改善效果1年，长期免费提供工厂管理资讯，1年2次免费到企业回访。

课程背景：

针对的问题：

制造企业的困惑之一：人难管

1、执行力差:光说不做，光想不做者大有人在。制度文件一大堆，没人执行，也没人真正抓执行。怎么办?理论水平都不低，但做起事来却差劲，怎么办?

2、积极性差:工资待遇不算差，但偏偏谁都没劲干，怎么办?

3、稳定性差:明明企业彼此差不多，偏偏员工老跳槽，怎么办?

4、服从性差:能力一般般，却偏偏谁都不服谁，事情干不好，却喜欢怪别人，这样的团队怎么带?

5、绩效考核差：绩效考核月月搞，要么走形式、要么人情化，指标收集一大堆，数据全部在造假，最终老板员工都抱怨，绩效到底怎么考?

6、责任性差：问题时时有，扯皮推责烦，怎么办?责任时常挂嘴边，出现问题没人管，责任去哪儿了?

制造企业的困惑之二：事难做

1、有订单却总难准时交货，客户天天抱怨。怎么办?

2、大家都很忙，但货却出不去，效率低，产出少，导致员工工资上不去，人员留不住，企业陷入恶性循环，怎么解?

3、员工操作不规范，生产过程无标准，品质问题频繁出，返工客诉时时有，怎么办?

4、采购物料不及时，车间常常停工等。时间浪费掉，效益没出来，怎么办?

5、材料成本越来越高，但浪费却有增无减，做得多，亏得多，怎么办?

6、专家老师的课听了不少，也请过不少；体系、模式、制度文件也搞过不少。但就是没有用，怎么办?

7、当问题出现引发具体究责时，部门间经常会发生低效的推诿和争吵，怎么办?

课程目标：

获得方法：使企业得到一套有效运行的控制模式。通过现场模拟演练，为学员提供企业运作环节失控点的分析方法，设计控制动作及解决方案。

提升业绩：借鉴老师讲解的方法，学员返回工厂进行实际实操，快速解决企业实际问题，有效提升生产管理效率。

拿来即用：现场解答疑难问题，提供解疑方案。通过学员面对面交流，老师现场提供工厂疑难问题解决方案，工厂即可操作。

课程特色：

课前深入调查学员单位的难点、疑点，结合学员单位的情况，全程进行模拟式实操演练。结合主讲老师二十年的宝贵咨询实战经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴；针对性设计以学员企业为背景的实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、课堂演练，让学习变成一个饶有趣味的竞赛。

课程模型：

课程时间：

5天4晚

上午08:00-11:30点，理论课；下午13:00-15:00理论课；

下午15:30-17:00课堂练习；晚上18:00-20:00实操练习、课堂答疑、学习竞赛。

授课对象：

中小制造型工厂总经理、副总、生产经理、品质经理、PMC经理、采购经理、销售经理、行政经理及相关人员。

授课方式：

企业内训，理论讲解40%、学员互动与答疑60%。

授课优势：

课程输出结果：

课程大纲：

第一讲  服务在先，管人在于帮人（管理就是服务）

第一节 管事之法，快速应变做管理

一、中小企业的互动管理特点剖析

1、人才和制度的互动发展

2、模式和条件的互动发展

3、内容和形式的互动发展

二、中小企业的三态模型剖析

1、最不好的管理状态：地摊模型

2、最好的管理状态：交响乐模型

3、最适合的管理模式：球赛模型

第二节 管人之道，通过事情改变人

一、以人为本，以事为先

1、两种管人模式比较：能人管理和丰田造人

2、传统文化的管人之道：多关注事，少琢磨人

3、工作专注度决定产品价值度

4、先做正确的事，才能正确地做事

二、理顺事情，改人习性

1、简单生活，简单管理

2、管理要目中无人，心中有事

3、人难管皆因事不管

三 、动作组合，回归简单

1、 管理回归简单，效率来源动作

管理从数据开始，效率从动作中来

2、管理组合拳的动作分解图：

  第一拳：滚动排查，巧推生产计划

  第二拳：找准痛点，依托精益改善

  第三拳：环环相扣，拉动稽核机制

  第四拳：先帮后考，提升员工业绩

小结：

管理就一招，管人得先帮人，管理即服务。

第二讲  滚动排查，巧推生产计划 （帮你发现问题）

第一节   PMC之魂：滚动排查，前推后拉

一、多重滚动排查PMC流程模式的概念

二、多重滚动排查模式流程图

三、多重滚动排查模式解析

第二节、订单排查的重点及表单运用（第一重排查）

一、排查的内容：技术资料、检验标准、客户交期、各环节时间节点确定、瓶颈环节

二、排查的时机：订单评审时，生产及物料组织前

三、排查的空间：资料的准备、各部门时间节点

四、排查的人员：PMC主导，各部门参与

五、排查的动作：通过订单评审和订单交期分解

六、排查的表单：《订单评审表》、《订单生产节点表》、《时间节点控制表》

七、小结：整体推动

第三节、月计划排查的重点及表单运用（第二重排查）

一、排查内容：产能负荷、生产瓶颈工序；

二、排查时间：生产主计划（月）形成后；

三、排查空间：主计划中所有物料进度的，各个环节进度的排查；

四、排查人员：PMC主导，各部门参与

五、排查动作：主要通过月计划进行排查、月排查会议

六、排查表单： 《月生产计划及排查表》

七、小结：内部推动与调整。

第四节、周计划排查的重点及表单运作（第三重排查）

一、排查内容：帐面备料、实物备料状况，首件

二、排查时间：每周周计划形成后

三、排查空间：车间中转仓、备料仓及备料区域、首件区域

四、排查人员：PMC物控员、仓管员

五、排查动作：实物备料、首件组装、欠料核对

六、排查表单：《周生产计划及排查》、《套料欠料明细表》、《待上线欠料催欠明细表》

七、小结：推动与拉动互动

第五节、日计划排查的重点及表单运作（第四重排查）

1、排查内容：实物备料、尾数清理

2、排查时间：根据滚动生产计划提前进行

3、排查空间：实物备料区

4、排查人员：PMC物控员、仓管员、领料员

5、排查动作：实物核对

6、排查表单：《滚动生产计划排期表》

7、小结：通过欠料拉动前工序生产

第六节 工序对单排查的重点及表单运作（第五重排查）

1、五金计划模式流程图讲解

2、制定五金零部件月计划的重点

3、五金零部件周计划分解与制定的重点

4、第一次排查与调整对单会议

5、周计划分解到各个车间工序（衔接）

6、机台派工计划

7、第二次车间内部排查与对单会议

8、PMC进度跟进

9、小结：内部排查，频繁核对

第七节 日计划模式的推行方法和管理工具

一、日计划模式的概念

1、日计划模式的重要性

2、日计划模式的必要条件

二、日计划模式的动作要领：

1、动作要领1：日计划制定的控制

2、动作要领2：日计划的确认的控制

3、动作要领3：日计划的下达的控制

4、动作要领4：日计划执行过程的控制

5、动作要领5：日计划执行结果的控制

三、日计划模式的作用

1、通过日计划模式发现异常，为管理改善提供方向和切入点；

2、通过日计划模式导入，解决计划部门的计划不能执行的问题；

3、通过日计划模式导入，把生产进度单位划小，强调计划的有效性和可执行性；

4、通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。

四、日计划模式的实施方法：

1、滚动冷冻生产计划模式

2、卡两头清中间计划模式

五、日计划模式管理工具：

1、每日生产派工单

2、滚动冷冻生产计划表

3、生产计划控制卡

滚动排查案例剖析

第三讲  出招第二拳：找准痛点，依托精益改善（帮你活用工具）

第一节  精益生产的痛点思维

1、管理之痛：精益生产的失败反思

2、老板之痛：企业常见的八大浪费

第二节 精益改善的战略法则

1、先立佛像

2、后植灵魂

第三节精益改善的实战工具

1、布局改善

2、搬运改善

3、动作改善

4、工序分析

5、时间分析

6、防错法

7、双手操作分析

8、生产线平衡分析

9、现场5S

精益改善案例分享

第四讲  环环相扣，拉动稽核机制（帮你改变陋习）

第一节稽核模式的概念

1、 稽核模式推行的对象

2、 稽核模式导入的目的

第二节 稽核模式的推行要领

1、稽核活动展开方向

2、稽核动作的切入点

3、稽核模式的作用

解决生产过程中做多做少、做好做坏没有评估、无激励无处罚、员工参与度和积极性不高的问题。

第四节稽核模式的实施方法

1、稽核对象的控制

生产协调会的稽核控制

对日计划的稽核控制

对备料的稽核控制

对攻关的稽核控制

2、稽核实施的“六个不能”

稽核工作不能由行政管理替代

稽核部不能由人事部替代

稽核不等于执行

稽核不能兼职、兼管和合并

稽核不能重查处，轻整改

稽核部不能负责整改

3、稽核实施四步曲

稽核任务书下达

稽核点的设计

稽核的执行

稽核的反馈

第五节 稽核模式管理工具

1、稽核任务书

2、稽核控制卡

3、稽核整改书

4、稽核总结表

稽核模式案例剖析

核心工具：

稽核控制卡及配套表单

第五讲  出招第四拳：先帮后考，提升员工业绩（帮你提升业绩）

第一节  考核的关键目的：开发员工潜力

一、如何识别考核激励的误区

1、员工激励存在的主要误区

2、员工激励的4个有效方法

3、工资改革的关键在哪里

二、如何通过绩效开发员工潜力

1、 榜样的力量是无穷的

2、 如何开发员工的潜能

3、 如何向大自然学管理:水和空气的管理观

4、如何读好员工这本书

第二节  考核的基本要领：

1、注重PK

2、 注重帮扶

3、 考核要点

第三节 考核的实施方法：先帮后考

一、考核的原则和方式

考核的三重一轻原则

考核的方式：点对点、点对面

二、考核的五重控制

考核方式选择的控制

被考核人员选择的控制

考试指标的控制（少而精）

考核奖金额度的控制

考核奖金发放的控制

三、考核的小结

考核以关注数据、业绩指标的改善为核心

考核以简单，易于操作为原则

考核在基层以点对点为主，当天的考核当天兑现

考核在中高层以点对面为主，当月的业绩与奖金挂钩。

四、考核的点评

考核一定要集中你的目标和火力

抓力度，坚决贯彻

先帮后考的绩效考核案例剖析

小结

核心工具：

考核的五重控制法及配套表单