一、人力是资源吗？

越来越多的企业家宣称：员工第一、顾客第二。马云还补上一句：投资者第三。

不管第一、第二还是第三，这种排名还是潜藏着一种前提：员工是为公司所用的对象中的一类。公司的主人，仍是其所有者。马云的潜台词，公司所有者中，只有创立者是主人；后来的投资者，只是送来钱而已。钱是企业利用的对象，不能成为主人，这点马云分得清。

但员工是否也是为企业所利用的对象？

如果按劳动力是商品的概念，企业出资购买劳动力，员工以其自有的劳动力作价出让给企业，那么在被购买的劳动时间内，员工成为为企业所用的对象物。如果是计件制，或其他以绩效论的协议关系，则员工在绩效未交付前都是出资者的待用之对象物。

但是，企业出资购买的劳动力商品与企业出资购买的其他商品相比，实在是太过独特了。

1、质量无法标准化。工业时代的标志之一是将所有交易和配套的东西都标准化，劳动力也是标准化的对象，只是所取得的成就最小。现有的做法是将劳动力身上的要素标准化，如知识和技能，学历学位是衡量知识化程度的，而技能等级或职业资格认证是衡量技能水平的。但我们知道学历和等级在真正识别个人能力方面的是如何的不靠谱。何况同样的学历和等级条件下，不同对象的知识能力差异是何等之大！正因此，面试或人才测评这类更难标准化的作业形式，也在无可奈何中被广为应用。

2、效用处决于双方。一根木头或一颗镙丝，其中材质、性能一般是确定的，效用则处取于应用它的人采用怎样的设计或工艺；木头或镙丝自身，无法主动作为。劳动力商品就不同了，在使用过程中，他有自由意志，随时影响着他的付出。他可以选择偷懒，也可以表现积极。这就是通常所谓：管理者与被管理者共同决定了管理水平。

3、自身是可塑可变的。一瓶酒陈久了更香，一台机器放久了易锈，这种商品的变化是缓慢、细微、可预测的。但劳动力的变化却是快速、重大而且很难预测。半年时间可能让一位菜鸟变专家，也可能让一位模范员工变为反叛先锋。

4、成员间相互影响。库房内放了再多的商品，它们相互间也不会变得更亲近，或者某几类商品之间闹起内讧；它们之间不会形成关系派别，不会有意见领袖或对相互打气向上级施压。而这一切在劳动力商品那里，却是常识、常理。

5、与买方是平等权利主体。仅此一条，只以让劳动力摆脱商品的阵营。再贵的商品，它总要归属于某一主人，它受侵害或是增值，本身无法申诉，只能归属于所有者去主张。而劳动力却在法律上与雇佣他的公司一样，是平等的民事权利主体。两个平等的权利主体，意味着不可能一方是目标，一方是手段。不可能一方是另一方所购买的商品。

悖论的根源是：劳动者出卖有限的劳动力，交付时却只能以完整的身心为载体。企业购买了劳动者的部分劳动力，使用时却在消费整体的劳动者。

原来，劳动者不等于劳动力，企业购买的是劳动力，而不是劳动者；企业的管理对象，理应只针对劳动力，现实却针对了劳动者。可是，我们又无法将劳动力与劳动者分开。

怎么办？

二、共有、共建、共享

用人方无法区别劳动力与劳动者，能决定劳动力质量变化和投入程度的又只能是劳动者自身。这一事实本身，决定了真正有效的用人之道，是让员工全身心投入企业，而不是出卖劳动力换取工资。

怎样让员工全身心投入企业？除非他不是企业利用的对象，而是主人。企业的主人并非只能一种，创业者是，投资商是，员工也是，某种程度上，客户也是（对此在其他章节有更详细的叙述）。

让员工成为主人，就要实现共有、共建和共享。

1、共有：

共有的标志是共享企业的剩余所得，而不只是获取劳动报酬。共有的方式有多种：直接的股权、分红权、期权等，都能程度不同地实现共有作用。但高薪或奖金则不是，凡是形成公司利润之前列支的分配方式，都只是针对劳动力的交易式回报。

劳者有其股是企业理性的选择。工业时代，创造利润的关键是资本、技术、规模、许可证、标准或品牌，作为执行者的员工，排在最后。所以对员工以工资、福利和奖金作为分配形式已经足够。但智业时代竞争力的关键转移到了一线的、分布式响应的员工身上，员工的敬业精神和创造能力成为传值增值的主要依靠。因而让员工参与剩余价值的分配，以激励他共同创业，就是企业投资回报最大化的理性选择，甚至，必由之路。

2、共建：

好企业需要一致的目标和共同的规则。“共有”为目标一致性打下基础，共同的规则要靠“共建”。当规则不是由上而下，而是员工参与共同制定的，规则就有了生命力。企业最主要的规则是决策机制、作业机制和评价机制。德尔菲专家法或罗伯特议事规则都可以被适用于企业。

真正的平台型企业，不只是合作商之间的共建，同时也是全体员工之间的共建。进入共建频率的企业，不可能是垂直结构下的管控型组织，而只会是扁平化协同系统。现实中，往往是多个细胞体团队的横向协作。合作基于信任，信任只会来自平等的主体之间。

所以，共建的奥秘在于：将员工看将与企业其他所有者完全平等的权利和责任主体，以此，共同制订和执行企业规则才有了可能。

3、共享：

共享当然包括收益权，但一个公司的共享文化，更重要的是“共成长”。共成长让每位员工的收入、知识技能提升、职业发展、人格完善和价值实现都与公司的发展联结起来。共享让不同的同事和团队形成一个互信的社区，让工作生活化，生活工作化。

智业时代的企业与员工“共成长”，有一项特别的内容：企业走向平台化，员工逐步自主化。在这一过程中，企业中的“既得利益者”（如股东、中高层），应当是组织变革的主要推动者，也是自我变革的主要承担者。而员工，也在选择和努力中要么跟上发展的步伐，要么被淘汰，或者主动离开。

三、员工的选择与被选择

劳动者“被分配”的历史已经过去了30年。创业是自由选择的，就业也是自由选择的，当然他的选择也会被对方再选择。司空见惯的求职和招聘更令人误以为对劳动力的交易形成了人力资源市场。而前面的分析可见：企业无法通过购买而使用劳动力，除非是在合作关系中劳动者自愿加入并付出劳动。

所以，求职的本质不是为自己的劳动力寻找出价最高的买主，而是为自己选择工作上的合作方；招聘的本质也不是为企业必需的作业项目寻找出价最低的劳动力，而是为企业愿景的实现寻求合作伙伴。我们可以将这两种不同的理解，定义为交易思维和合作思维。交易思维下，求职和招聘关注的是工资报酬和专业技能，合作思维下，关注的是人格个性和学习能力。

有远见的企业领导，都逐步转向了合作思维。但这一过程仍很漫长。被大家说惯了的“用人之道”，“企业用人”，都以“用人”这个词折射出把人当对象去“用”的心理，这和用钱、用物没有什么不同。被大家说得更习惯的“人力资源”也同样隐含着把人当与资金、原材一样的资源的认知。人力不是资源，是能够运用资源的主体，员工不是手段，是企业目的本身。所以“人力资源管理”，不如仍回复到过去所称的“人事管理”更为合理，至于“劳资关系管理”，虽然准确针反映了工业时代的现实，但不符合智业时代“劳者有其股”的趋势，不用也罢。

工业时代员工就业选择，包括入行、入企和入职。入行是做哪一行？从读书开始，就想着要从事怎样的专业方向，这是工业经济的典型特征，智业时代，专业的边界就像产业的边界一样逐步模糊了。“360行”变成“36行”，再变得不再分“行”。入企是进哪一家企业？工业时代的典型是专职和全职，后来引入作为补充的兼职。智业时代，“全职”和“兼职”是对等的主流选择，你可以在多个企业担任相拟或不同的工作，就象投资者成为不同对资对象的股东一样。入职是担任哪个职位？工业时代的科层制要求不同工种和职序对应不同的知识技能和责任权利，每位员工据此作职业规划和发展，智业时代打破了这一切，员工自由选择加入不同的任务团队，并在不同时间担任不同的角色分工。

从企业的角度看，企业对员工的选择，包括招录、任免、培养、考核等。这些在工业时代十分习惯的东西，到智业时代将逐步消失。招录的面试（及其好多变种）将由大数据分析取代，任免变成内部任务市场化的竞聘，培养转向平台化后的自主学习和提升，考核转为协同规则下的自动的优胜劣汰。总之，主对仆的选择，上对下的管理，这套程式连同背后的理念都不复存在。

没有相马师，甚至没有赛马的裁判，只有赛马的规则和公共的评价机制。没有固化的分工、岗位和职责，但有任务、竞价和协作的规则和流程，没有议定的报酬、承诺的福利，但有共同的愿景目标，有共成长的团队文化。在这样的组织生态中，你选择并被选择。

四、员工的未来：协同创业

愈来愈多的所谓“外部员工”，提醒大家企业与员工的新关系。企业的开放平台相伴，在企业平台上工作的劳动者，已经难说得清是否是企业的员工。淘宝的员工是哪些人？上千万卖家算不算？甚至一家百货卖场，品牌商派驻的营业员算不算公司的员工？即是是工厂，供应商和用户长期派驻的工程师或质量员是否是本公司的员工？更何况无论开发、制造还是财务、行政等专业服务，有大量的外部人员都加入了公司的分工，区别仅仅是他们上班的地点在外、在家或者在途。

愈来愈多的所谓“员工股东”，也在提醒我们企业与员工的新关系。华为让所有选择成为“创业者”（而不是“打工者”）的员工进入股东行列，至今成为中国非上市公司中股东最多的公司。苏宁2012年抛出一个覆盖大多数中高层的股权计划。几乎所有的高成长公司，都不得不考虑以股权方式吸引或留住优秀人才。

当然，要改变你的不只是企业一方。作为智业时代的劳动者，你还在抱着工业时代固化思维在求职和工作吗？你准备继续通过出卖劳动力换取生活资料的方式渡过自已的一生吗？是否有一天，你会自豪地说：我加入一个平台，那是我与他们互相的选择，我们要做的是一起努力，共同成长。