1、 把运营做成了协调企业划分了各个部门，有前方打仗的市场、生产部，有后方的人资、财务、技术、品管、研发、采购、企划、管理等。在统筹各个部门的时候，最害怕的是不讲责权利的假和谐，大家都绕着弯子说话，不
1.累在决策上。因为市场在变，每个决策都有风险，其实每个决策都是为了改善财务指标，但决策没数据，决策也不知道改善哪个财务指标，更不知道决策管理，变革管理，所以我们做了很多正确的决策没有好的结果。2.累
1.老板是老板，员工是员工的思想。很多的隔阂就是从这里开始，认为员工是来打工的，认为员工就是来干活的，认为老板给了员工一切，认为员工是就是借助自己的平台成长的。只要这些恶念存在，下面对上面有不满，上面
1.第一阶段，音符竞争力音符竞争力，也就说单点竞争力，要么就是产品，要么就是营销，要么就是特定资源。当今创业，靠同质的产品，靠传统营销很难奏出好听的音符。得创新，所以产品设计和营销创新是第一步。而所有
1.在现有利润水平下的利润测算2.在关键财务指标改善后的利润率规划3.总利润得产品或渠道或客户收入成本费用及关键财务指标分解规划4.运营达成策略（财务～市场～运营～人才）5.活动价值指标检测方案6.月
去到每个公司辅导，老板几乎都会提及团队问题，有讲团队胜任力问题，有讲团队培养问题，有讲团队协作问题，也讲团队凝聚力执行力问题；每家企业都渴望有个战斗力团队，用了很多的方法去培养团队，可就是培养不出，瑞
企业经营时，我们要做有关战略、产品、市场、组织、人力、财务、管理决策，就是这些决策让我们企业负责人应接不暇，顾前思后，举棋不定，甚至出尔反尔……为啥会这样？1.决策没有依据。决策大多靠的是经验值而不是
1.满足vs设计做企业我们喜欢设计产品，设计商业模式，设计竞争，设计很多很多……很多时候我们都会告诉别人这是我的杰作。当我们标榜自己的那刻，我们其实离初衷渐行渐远。我们设计的目的其实是为了满足别人而不
每走进一个企业，老板都会有提到利润难增加，都说到内耗升级、同心不同力，管理失控，人才还是难培养的问题。每次我都会问客户几个问题： 1、 您今年做的这些管理改善对财务指标的影响有多大，具体改善哪个财务指
一.以客户为终：不管公司是怎样的组织液态，不管商业模式是怎样，企业都是在为客户服务。但建立以客户为终的经营法则中容易犯几个致命的错误。1.做不出叫的响的产品和服务，品质差的让自己抬不起头，用自己对产
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