“是故胜兵先胜而后战，败兵先战而后求胜”---孙子兵法

一家鞋业集合店的经营管理命脉就是“销售目标管理”，为了保证每个月门店的盈利水平，集合店的销售管理团队要执行既定的月度销售目标，并能够使之顺利达成，成熟的门店管理团队需要提前半年规划门店今后6个月的销售指标，我们叫做《年度营销计划》，这个中长期计划被用来指导门店完成品牌采购计划和利润目标计划。

“计划没有变化快”在这个销售计划开始之后，集合店的管理团队的重要负责人-门店经理，必须要根据滚动计划管理原则，在每个月销售行动开始之前，提前召开《门店业绩规划会》，大多数门店是在本月25日确定下月的滚动销售计划目标，以应对市场环境变化对我们原有计划的影响。

门店经理要规划实现月度销售目标的关键行动，也就是说要学会将销售目标分解为多个被监控的任务，一定要明确“这个月的业绩用什么货来做”。

针对鞋业集合店的特点我们推荐采用以下四个步骤规划门店月度销售。

一、集合店月度品牌经营目标规划

门店的销售业绩目标要满足店铺运营费用需求，集合店要生存下去就要保证每个月赚取足够的利润，为了实现利润目标，我们需要对上个月每个品牌的利润依赖度进行评估，同时确定下个月的各品牌的利润贡献规划。

假定门店经营以下6个品牌，月度的固定费用总计24万元，按照管理团队决定的费用分摊模型，我们分别把24万的费用分摊到不同的品牌上，现在我们就可以分析一下各品牌的盈利能力了。

一般来说新引进品牌的费用分摊比重并不大，经营稳定品牌开始按照固定的方式进行分摊。

有一种情况是：分析表中的《品牌毛利润》的整体结果是亏损的，这时就需要调整门店的销售目标或者降低下月的费用预算，以保证门店的正常运转，过高的预估门店的业绩是典型的“官僚主义”会引发积极性危机。

“胜利不是喊出来的，是团队用智慧规划出来的”

二、集合店月度业绩结构规划

一个鞋业集合店每个月的销售就是为消费者提供符合一定气候温度和特定穿着场合的产品，不可否认我们的店铺中每个月销售的产品有新品也有旧品，就像在2014年的8月份，终端会同时销售2014年的新品和2013年的旧品，那么？关键的问题是门店经理要能够决定每销售10万元的货品要售出多少钱的2013年旧品？这需要门店经理在开始本月的销售前与团队成员达成目标共识。

当然还不止这些，店铺8月份的销售业绩中一般会即包含单鞋又包含凉鞋，那么？每销售10万元的货品要售出多少钱的凉鞋货品？这需要门店经理在开始本月的销售前与团队成员达成目标共识。

某些集合店8月份还会使用折扣进行促销，在这种情况下，店铺的销售还会有正价和特价的业绩同时产生，那么每销售10万元的货品要包含多少钱的特价货品？这需要门店经理在开始本月的销售前与团队成员达成目标共识。

这种对月度业绩进行描述的这种方法被称为“业绩金三角法”，门店经理要熟练使用。

三、集合店月度商品结构规划

“时间、折扣、数量”是终端销售管理的永恒课题，金额是在这三个要素的催化下产生的，可以说这三项是零售管理的“过程”而金额才是“结果”----好的门店经理要善于掌控“过程”并预估“结果”。

面对8月份的销售金额指标，门店经理要决定2013的单鞋销售任务定多少？如果必须减价销售，那么用多少折扣来推广？，当然2013年凉鞋也要这样确定任务，有些零售管理团队还会对8月末销售结束库存剩余多少进行考核。

一般2014年的单鞋新品在8月份，某些款的销售折扣会开始出现，例如八五折，这需要门店经理根据货品的数量和质量来确定折价水平，2014年的凉鞋新品在8月份也会参加活动，大多数门店经理会用较低的折扣来优惠VIP顾客。

这需要门店经理在开始本月的销售前与团队成员达成目标共识。

这种对月度业绩的商品结构进行描述的方法被称为“商品地图法”，门店经理要熟练使用。

四、集合店月度销售目标考核

传统的门店管理架构中，店经理的考核KPI只是与业绩达标率挂钩，这种考核模式的弊端是显然的，为了销售业绩的达成，滞销款、库存款、量小款的销售推广管理目标成为三不管的真空地带，新引进品牌的销售根本无人关心，好卖的依然好卖，弱势品牌依然无出头之日。

彻底的改变这种状态的方法是：集合店的门店经理月收入要与商品地图中关键任务的达成率考核挂钩，即要达到业绩总额符合计划，又要达到业绩结构达标，自然这种销售目标管理模式是符合投资人利益需求的。

时代在进步，我们的零售管理要不断的创新，集合店的经营成功与否很大程度上取决于管理团队的操盘水平，能够把一个新引进的品牌操作成功，从附属品牌变成支柱品牌需要有专门的经营规划，需要建立完善的门店运营管理系统，只有在系统的支持下我们才能完成对经营的品牌存在价值的思考。

（本文由赵栋梁顾问撰写,刊登于《神州鞋世界》杂志14年9月刊,原文题目为<集合店经理：四步完成月度业绩规划>）