“不要让不利因素妨碍你做出明智的决断。”---【美】科林·鲍威尔

有一句话说得好“正确的决断来自经验，而经验则来自错误的决断”。一个身经百战的优秀集合店经理要掌握“绩效管理”这把成功金钥匙，用它来探求门店的业绩产生不良结果的相关因素；逆向追踪绩效失利的根源到底是什么？。

从集合店的管理层面上看，绩效管理就是对利润、销售业绩的管理，它是门店发展的原动力。成功集合店绩效管理的必须要有明确的业绩目标和奖励机制，门店员工要共同参与销售目标的制订，上下共同关注成员专业能力的发展，鼓励员工创新销售方法和参与业绩PK竞赛。

1-1绩效管理是否改善门店效益的对比

然而很多集合店在尝试进行绩效管理后，大多就黯然收场了，这是为何？究其原因是因为他们希望通过绩效管理迅速改变企业业绩现状，对绩效管理中表现出来的的错误因素置之不理；管理者急功近利的心态使他们无法实现管理经验的升华，无法指引门店做出正确的营销行动。比如，门店管理者对绩效管理往往存在如下的误解：

1. 绩效管理是人力资源部门的事情，与销售部门没有关系；

2. 绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是奖惩员工；

3. 忽视绩效辅导和绩效沟通面谈的作用；

4. 对绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒。

推行绩效管理是企业发展的必然，正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实的推进一定会有成效。

一、推广目标责任制：这才是绩效管理的源头

如何运用绩效管理技术改善门店的业绩水平？答案是要从上至下持续推广全员“目标责任制”。

每个月集合店经理都要组织“月度销售总结”分析会，其中的一个研讨的重点是：根据本月的销售趋势和市场竞争格局确定下个月度的销售绩效目标。

绩效目标包含以下几个部分：

1、门店业绩目标：要符合三个方面的要求

A：业绩要高于门店《盈亏平衡点》

盈亏平衡点（就是保证门店不亏损的销售业绩）=月度总费用÷毛利率。

1-2盈亏平衡点计算表

上图是一个门店的盈亏平衡指标分析表，根据门店的运营指标，需要销售8.1万才能保证门店不会产生经营亏损。集合店经理的月度销售目标如果低于这个水平就需要有明确的解释。

B：业绩要能实现门店季度《利润目标》

门店的季度利润目标是不能随意改变的，零售管理中我们坚持“季度目标不变，月度计划可调”的管理原则。

一个门店如果只能完成盈亏平衡的的销售业绩是不理想的，根据季度利润目标的达成情况，门店经理会对本月的利润目标进行抉择，当季度利润目标达成率较低时，门店经理会增高下月的利润目标，并且开始研讨达成的品牌战术和营销策略。就以上图为例，按照9万业绩获利4000元，还是按照12万元业绩去做目标规划？这需要门店经理的决断。

C：业绩要能实现市场增长目标

很多门店采用《年度同期业绩对比》来分析门店本月的销售目标，其实这并不是推荐的思考方式。门店的顾客交易数量目标、购买件数目标、进店人数目标、新老顾客交易数量目标以及折价货品销售目标，这五项是业绩目标的质量管理要求，在制订月度业绩目标时要明确《五项任务》。

2、品牌销量目标：业绩要先分解成任务才能量化管理

针对制订的月度《门店业绩目标》要用专业的方法分解成品牌的销售任务，每个集合店都有众多的经营品牌，那么下个月每个品牌要做多少销售业绩？为门店赚取多少利润？这就是----品牌销量任务分解。

1-3门店月度品牌销售任务规划

集合店的卖场《分区管理》方式有两种：其一是品牌分区法，其二是品类分区法。一般依据“先品牌后品类”的原则制定销售目标，最后分解到品类月度销售目标为止。这时销售团队的反馈意见会对我们修正目标值具有主要价值，柜组主管要对其进行沟通协调以求目标一致，有时目标分解方案的统一需要二次下行和二次上行才能最终定稿。

“目标达成来自于燃烧全部斗志的团队 ”。

二、掌握指标核算：让每个人看重绩效考核

“集合店的关键成功因素要对应关键绩效指标责任人”

门店的月度销售目标分解后就产生了销售团队需要执行的任务，主要任务分类如下：

1、门店的月度收入/利润任务：关键指标是业绩达成率和利润率，目标值的考核对象是门店经理

2、门店的月度品牌/品类任务：关键指标是数量达成率和毛利率，目标值的考核对象是分区主管

3、门店的月度导购/绩效目标：关键指标是数量达成率和交易量，目标值的考核对象是柜组导购

鞋业集合店管理成功的标志是门店的经营效益指标达成和门店的员工满意度，要先建立目标管理，然后再对优秀的进行奖励，对落后的实施辅导，对末位的进行转岗。“经营好员工的成就感，才能管理门店的业绩目标”，实施绩效考核就是在辅助目标达成。

1-4绩效考核方法：异常扣分考核

三、建立恰当的激励机制，才能激发员工完成任务的主动精神

集合店的是典型的销售型组织，薪酬水平最高的就是高层和基层；对于这样的员工月度绩效变化较大的组织结构，要尽可能将奖励机制量化，以绩效结果获得相应的报酬，而对于一些工作绩效变化小的岗位，要按照岗位价值贡献，使其获得稳定的工资收入即可。

“我们如何评估员工是否成功”？

不同类型的员工，由于其工作特点不同，有不同的绩效薪酬比重，员工的固定薪酬部分已经能够满足基本生活需要，满足于行业同等门店的对比的心理要求后，就要加强浮动部分对绩效的刺激作用。门店在进行绩效管理改革时要设计好节奏，要注重人心的掌握。

1、第一阶段---目标达成额外奖励：完成的有奖励，完不成的不奖励

这种奖励机制倡导的是以上制订的员工任务目标不包含在岗位工资中，作为特别的奖励每月兑现。

2、第二阶段---岗位目标职责奖励：成为份内工作，做好了才能拿到奖励

工作未达到月度制订的员工任务目标，可能会扣工资，但是绩效优秀，则获得奖励。

激励员工绩效目标的达成率提高，包含奖励与惩罚两个层面，每一个员工都可能有工作障碍，她要如何解决？

门店经理要经常性的指导下属完成绩效目标，要提供鼓励、方向、指示以及定期召开销售回顾会，“要持续引导她自己找到完美解决方案”

结论：

2015年市场不断加剧的竞争考验的是企业的营销管理智慧，多数企业的失败大家认为是“偶然”，但是这在我们看来确是缺乏“系统管理优势”的必然。

从2014年开始到这期我用了六篇文章专门针对集合店的营销管理进行探讨，力求引导读者探索发现这个领域的管理奥秘，通过我描写的事件思考逻辑唤醒和培育优秀的集合店管理者的洞察力（Insight），抛砖引玉；希望读者能够在未来的管理实践中；借助自己的力量突破障碍并运用智慧打开成功的大门。

未来世界的零售管理是怎样的？这我无法猜想，但可以肯定的是绝对不能靠投机取巧，必须凭借专业、热情和勤奋才能赢得胜利，无论哪种管理哲学和方法，都不能完美成就一个企业，每一个成功的企业都有他的独特的“运营密码”这需要每一代管理者去研究、实践。

（本文由鼎盛永道管理顾问赵栋梁老师撰写，转载请注明出处）