作为2015年全新项目管理公共课培训体系课程中项目管理解决方案的重点组成部分，本课程将通过案例分析、角色扮演。以案例、实战演练为主导，本着授之以鱼不如授之以渔的目标，以崭新的视角、方法与思路解决项目管理中所存在的问题。
授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑
突出“理论”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解25%，案例分析45%，实战体验：25%；互动答疑5%。
基于美国项目管理协会（PMI）定义的10大知识领域、国内外知名企业的项目管理方法论。
1. 改变思维定式，将项目管理作为一系列工作理念，一种独特的管理哲学；
2. 现场解决一直困扰您的难点、热点问题，用理论指导实践找到最佳解决方案；
3. 触类旁通、举一反三，学到的不仅是知识，而是解决问题的能力；
4. 优秀项目经理集结平台，多角度研讨同一难点问题；
1. 中文教学、面授
2. 分组互动
3. 实战体验
4. 课堂练习、互动式答疑
1. 总经理、项目经理、项目总监
2. 通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员
3. 组织中与项目相关的职能部门人员
4. 希望提升自身职业能力的人员
5. 参加PMP考试，需要理论深化和实战巩固的学员
6. 从事项目管理的相关人员
1. 系统学习2天（12小时）
2. 课根据需求选择场景进行演练
场景1：本项目的客户是一个难缠的主，在前几次的合作中，交付的成果达到了合同约定，但是客户却时常表现出对项目的不满意，我们也不清楚为什么！这次又要跟他们合作了……怎么办？
场景2：项目前期主要是市场、销售等人员和客户沟通，业务部门为获得项目对客户做出了很多承诺，而项目技术部门与客户沟通中发现，项目范围差异很大……怎么办？
场景3：客户提出的一些要求存在不确定性，譬如说性能在原有基础上提高80%之类的，这些需求无法予以验证，但客户要求强硬，公司又急切想拿到项目，项目经理感受到可能存在的风险又没有足够时间验证……怎么办？
场景4：领导新交给你一个项目，该项目作为国庆献礼工程，但是时间已经是非常紧迫，且业主表示不会增加费用，要求四个人在两个月之内完成，但经过你的细致分析，至少需要四个月，即便增加两个人手，也只能做到三个月……？
场景1：公司明显资源不足，职能经理没有合适的人员提供，项目经理在经过努力后终于组建了项目团队，但是有些团队成员缺乏必要的经验和技能……怎么办？
场景2：在我国，像B业主这样的项目甲方，项目管理大多不规范，客户质疑我们在计划阶段所做工作的意义，并要求我们赶紧启动具体的开发工作，“项目管理计划有什么用，赶紧干活去！”更糟糕的是，由于过去项目的进度总是与制定的计划存在较大的出入，“计划不如变化快！”“做计划费时费力，有没有可执行性！别做了，还是赶紧去做点实际的工作吧！”项目组成员也质疑计划工作的价值……怎么办？
场景3：工作任务书对任务描述粗略，很多细节业务人员拿不定主意，变更频繁，导致短时间内无法确定需求细节导致无法给出具体的验证方案，但合同对项目完成时间有明确要求……怎么办？
场景4：项目验收节点给项目团队成员带来了巨大的压力，没回旋的空间，项目经理面对这么复杂的项目也深感无法完成……怎么办？
场景5：项目中采用了新的分包商（开发外包），使用新的技术，存在下包商风险和新技术的不确定性……怎么办？
场景6：你邀请一位重要专家参加一次客户研讨会，他口头承诺没有问题。你意识到如果他到时不能来，将对目前项目进展有重大负面影响……怎么办？
场景1：根据项目的安排，项目上的关键团队成员Q君将在明天组织项目各部门之间的现场协调，后天是项目的关键里程碑节点，要命的是客户也将与后天来检查工作进展！可是，Q君的部门领导却安排其出差北京！……怎么办？
场景2：由于一个项目对客户的晋升很重要，他希望可以同合作过的项目经理进行合作，而这个项目的项目经理从未与他合作过，他因此要求换一个项目经理…………怎么办？
场景3：听一个关系密切的客户员工讲，客户关键领导（对项目而言）的爱人来我们的城市旅游了……怎么办？
场景4：负责网络设计与监控设计团队的团队成员因为技术观点的不同，争执不下，双方的意见导致了冲突，并逐渐演变为团队震荡……怎么办？
场景5：在项目执行过程中，有的团队成员在预估的时间内无法完成并且找到各种理由解释，项目由此delay，项目经理没有办法只能接受并延长项目计划，但慢慢的其他员工也效仿这样，项目计划不再能作为项目的指导，员工越来越散漫。项目的进度越来越不可控，原来的计划成了摆设！工作汇报后，领导很生气，希望能把进度管理的靠谱些……怎么办？
场景6：项目进行到第三个月时，A部门与B部门在与项目调试中均出现问题，技术负责人告诉我，要解决问题，A或B部门必须有一个部门的工作将修改设计，但A、B部门的工程师均说无法再调整，若重新设计，项目势必延期……怎么办？
场景7：项目经理专业技能不是很强，在项目执行过程中，团队成员、特别是项目的技术专家经常出难题从而降低了项目经理的威信，导致项目越来越难以管理，在国内项目经理的软技能常被忽视，而分外强调专业技能，如何平衡这种困境？……怎么办？
场景8：C部门团队成员小张与D部门团队成员小李，习惯于使用邮件进行工作沟通；在一个工作协商时，小张、小李二人经过几番邮件来回后，产生了冲突，二人互不相让、看似无法解决……项目经理、小李所在部门的经理、小张所在部门的经理、公司老总都收到了小李超送来的邮件……怎么办？
场景9：你作为一名项目经理，你所负责的是一个非常重要的项目——对你你们公司和客户而言均极为重要！。今天，客户的重要领导来检查项目进展，你需要向领导汇报工作。……怎么办？
场景10：公司有三个重要的项目A、B、C，它们在同一个时间段都需要需要公司的某个关键人员小明才能完成，而且都需要小明为其工作10天！关键是小明是不可替代！怎么办？
场景11：经过多个痛苦的项目，导致项目经理和项目团队越来越倾向于封闭，害怕向管理层汇报工作。项目经理十分担心干系人对自己、对项目工作不满意，本项目的糟糕情况也的确超过了管理层想象！管理层每次听取汇报都会批评，没有人帮PM说话……内向的项目经理让客户也很头痛。
作为这个项目经理怎么面对这个项目？……
场景1：项目经理带领项目团队在客户所在现场开展验收工作，验收测试过程中，客户的测试人员发现了一个新的问题，验收测试未能顺利通过……怎么办？
场景2：项目经理带领项目团队在客户所在现场开展验收工作，验收测试过程中，项目工作非常顺利，顺利通过了验收测试……怎么做？
场景3：老板说公司最近接的项目多，这个项目客户已验收，让项目经理去负责另一个项目“这个项目结束，不用总结了！”……该怎么办？
场景4：由于项目周期的紧张导致项目组成员忙于项目工作，项目文档不够完善，项目终于通过了验收，项目组成员小明辞职了，现在项目文档不够健全……怎么办？
场景5：新入职的项目团队成员小W在项目上的工作很棒，项目经理对其工作评价很高。可是小W不善沟通，其公司领导冬雪对其工作不甚了解，月底的考核结果显示小W绩效较差，按照现在的情况下去，小W存在被解职的风险……怎么办？
浙公网安备 33010802003509号
