PMP考试补充知识点：第三章：范围管理

郭致星副教授
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区分范围管理计划与范围说明书

范围管理计划：说明如何管理范围，即 how，比如如何制定 WBS，如何对范围变更进行控制等。

范围说明书：说明本项目的范围是 what。

范围说明书

（1）定义范围产生（详细的）项目范围说明书，这是一种详细的范围描述；因为在规划过程组中，对干系人和项目本身的认识要比在启动过程组时更深入，所以这种详细的范围描述是对早前初步范围说明书的细化和补充，能够查明原先被疏忽了的需求。

（2）看哪个文件能明确客户所要求的工作是否超出范围（项目边界）——范围说明书。

（3）项目范围说明书有重要意义，因为它被作为将来项目决策的根据。

（4）后面很多过程的输入都有项目范围说明书。

（5）必须先明确项目范围，绝对不能模糊不清，一定要在制定详细的范围说明书并由客户签字之后，才能开始后面的工作。

（6）范围定义得越仔细，后面发生范围变更的可能性就越少；要全面考虑所有干系人的需求和期望。

（7）项目计划的第一步是定义范围，先于进度/成本/质量/风险。

（8）有时题目会把范围定义翻译为“范围界定”。

产品分析

（1）属于定义范围的工具中。

（2）产品分析可以将目标变成有形的可交付成果和要求说明书。

（3）价值工程：是优化项目生命期费用、节省时间、增加利润、提高质量、扩大市场份额、解决问题、有效利用资源的一种创造性方法。（能够被用来分析一个设计、决定其功能并估算如何以更有效的成本来提供这些功能。）

工作分解结构

（1）工作分解结构的最底层是工作包。

（2）为什么要把项目范围分解得很细/分解到工作包——为了可靠地估算工作费用和持续时间。

（3）分解要进行到什么程度——（A）足够进行进度和成本估算（工作包水平）；

（B）分解过细会反而造成管理精力的无效耗费，降低资源利用率和工作执行效率。

（4）工作分解结构可以以可交付成果为对象（也可以按阶段或子项目分解）。在理解这句话的时候要注意几点：

（A）所谓“为对象”，并不是说       WBS 是由一个个被分解了的可交付成果所组成的，WBS 分解的是为了实现这些可交付成果所需完成的“项目工作”；

（B）注意“可交付成果”并不只包括项目的产品，也就是说     WBS       分解的是项目范围，而非产品范围，要区别项目范围和产品范围（PMBOK 第 103 页）；

（C）不论原计划就有的还是新增加的可交付成果，都要用 WBS 进行分解。

（5）WBS 是组织和定义项目总范围（total scope）的最佳方法（记住这句原文）。

（6）WBS 不一定是图形的方式。

（7）工作分解结构将项目工作及其相应预算与项目可交付成果联系起来，因此可用作监视和控制项目的关键性文档。

（8）工作包再往下分就是活动，详见活动定义过程。

（9）WBS 词汇表中说明了 WBS 各组成部分的详细内容，包括工作包与控制帐户都可以在 WBS 词汇表中说明。对于每个 WBS 组成部分，词汇表中都相应地列入一个帐户编码号码、一份工作说明书、负责的组织，以及一份进度里程碑清单，可能还包括相应的合同信息、质量要求，有助于实施工作的技术参考文献、收费编号、计划、所需资源与成本的估算清单等。

（10）WBS 没有说明任务之间的逻辑关系，所以不能直接由 WBS 模板得到网络图。

控制账目

（1）详细定义见 p422

（2）概念的关键点：

（A）控制账目设置在工作分解结构（WBS）的事先选定的管理点上；

（B）每个控制账目可以包含一个或多个工作包，但一个工作包只属于一个控制账目；

（C）每个控制账目都与组织分解结构（OBS）中的一个具体组织组成部分相联系，也就是准确地说，CA 位于 WBS 与 OBS 的交叉点上。

（D）在 WBS 中从高向低分别是：控制账目（control account，工作包的规划基础）→规划包（planning package，已知工作内容，但是由于信息不足，所以还没有办法做详细规划；体现了滚动式规划）→工作包（work package，有详细的规划），越往下信息越充分，规划得越细致。

分解

（1）“分解”是制定工作分解结构的重要工具。

（2）“分解”的定义：把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果定义到工作包水平。

（3）WBS 的分解步骤：

第一步：识别可交付成果与有关工作

第二步：确定 WBS 的结构与编排

第三步：将 WBS 的上层分解到下层的组成部分

第四步：编码

第五步：核实工作分解的程度是否必要又足够

组织分解结构（OBS）

（1）按照层次将工作包与组织单位形象地、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形；

（2）注意与 RAM 的区别，职责分配矩阵（RAM）反映工作与项目团队成员之间的联系

范围核实

（1）范围核实强调“正式验收”这四个字，其完整定义是：取得利害干系人对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。

（2）核实项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令干系人满意。

（3）如果项目提前终止，则项目范围核实过程应当查明并记载完成的水平与程度。

（4）与质量控制之间的区别：范围核实的对象是可交付成果，而质量控制的对象是质量；通常质量控制是在范围核实之前，但也可以同时进行。

（5）每个项目阶段结束后都要进行范围核实，并对下一阶段工作必要行、可行性进行审核。

检查

（1）既是范围核实的工具，也是质量控制的工具。

（2）检查也可以叫评审、产品评审、审计、演练等各种名称。

范围控制

（1）更准确地说应该是范围“变更”控制。

（2）关于变更的情景题一定要走流程，强调变更的第一步：一定要先正式提出申请（向变更控制程序或变更控制委员会提交正式的变更请求），要先通过批准（如果变更较大，有可能要开始一个新合同）。

（3）项目范围控制关心的是：对造成项目范围变更的因素施加影响（考试常说“分析范围变更对项目可能造成的影响”，所以要记住“分析影响”），并控制这些变更造成的后果。

（4）范围变更常常会导致进度（时间）、成本、质量等的变更（STCQ 三角形）。

（5）当可能发生变更时，评估变更所造成的影响的顺序是：项目章程→项目范围→进度/成本/质量等；实际变更的顺序也是要：项目范围→进度/成本/质量，也就是说如果范围会变更，那么一定要先变范围，把范围确定好之后，再考虑进度/成本方面的变更。

（6）给多少钱，办多少事（项目投资变化项目范围变更）。

（7）PMI 宗旨是不做额外的工作，不做花哨的工作，因此要防止范围镀金和范围蔓延。

范围基准

三个组成：项目详细范围说明书，工作分解结构，工作分解结构词汇表。

产品范围与项目范围

注意区分“产品范围”与“项目范围”这两个概念，原文参见PMBOK附录的词汇表。

（1）产品范围：产品、服务或成果的特征与功能——以产品要求作为是否完成的衡量标准。

（2）项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果面需要完成的工作——以项目管理计划是否完成的为衡量标准。